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  1. 2009.03.25 만족을 넘어 몰입으로
  2. 2007.08.02 강한 조직을 만드는 프렌드십 경영
좋은 인재가 있지만 기대한 만큼의 기업 성과를 내지 못하는 기업들이 많이 있다. 여기에는 여러 가지 이유가 있을 수 있으나, 근본적으로 현재의 동기부여 강화 방안들이 구성원들의 몰입을 이끌어내기에 충분하지 않기 때문이기도 하다. 몰입을 이끌어 내는 실천 방안과 리더의 역할에 대해 알아보자. 
  
지식 경제의 시대에서 기업의 가장 중요한 과제는 우수한 인재의 확보와 활용이라고 할 수 있다. 이를 위해 기업들은 고액의 연봉과 다양한 복리후생의 제공으로 우수 인재를 확보하고 있다. 또한 확보한 우수 인재들의 역량을 충분히 활용하기 위해 다양한 성과급 제도의 마련, 일하기 편한 업무 환경 제공, 각종 이벤트 개최 등에 상당한 투자를 하고 있다.  
 
하지만 기업들의 이러한 인재 관리 노력이 기대한 만큼의 결과, 즉 조직 성과 향상으로 연결되고 있지 못하는 것 같다. 그 이유는 여러 가지가 있지만 HR 관점에서 보면 우수 인재를 제대로 동기부여하고 있지 못한 것이 주된 원인이라 하겠다. 사실 기업의 성과는 여러 요인에 의해 영향을 받지만 기본적으로 구성원들을 얼마나 열정적으로 일하게 하는가인 동기부여 수준이 크게 영향을 준다. 미국의 인사관리 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)의 연구 결과에 따르면 기업 성과 향상의 약 40%가 직원들의 동기부여 수준에 영향을 받는다고 한다.  
 
동기부여란 조직 내에서 개인에게 만족감을 느끼게 하여 바람직한 행위를 유발하고 지속시키는 과정으로, 그 핵심은 구성원들이 신바람 나게 일하고 열정적으로 일에 매진할 수 있도록 유도하는 것이다. 지금까지 기업들이 이를 위한 노력의 일환으로 선택한 방식은 주로 평가와 보상에 관한 제도들을 개선하는 것이었다. 평가, 보상을 통해 구성원들의 직장 만족도를 높이는 것이 인사관리의 중요한 과제라고 인식되어 왔기 때문이다. 그러나 최근에는 단순히 구성원을 만족시키는 것을 넘어 구성원들이 업무에 보다 열정적으로 ‘몰입’하게 유도하는 방향으로 인사관리가 전개되고 있다.  
  
성과 창출의 원동력은 몰입 
 
GE의 전 회장인 잭 웰치(Jack Welch) 역시 “기업의 건강 정도를 측정하는 3가지 요소는 고객들의 제품과 서비스에 대한 만족도, 기업의 재무 건전성, 직원들의 업무와 회사에 대한 몰입도이다. 그 중에서도 직원들의 몰입이 가장 중요하다”고 강조한 바 있다. 
 
그렇다면 왜 구성원의 몰입도가 직장 만족도보다 더욱 중요한 것일까? 만족은 말 그대로 욕구가 충족이 되어 불만이 없는 상태를 의미하는데 비해, 몰입은 개인이 맡은 업무에 높은 수준의 정신적, 물리적 노력을 추가하려는 태도로서 보다 성과 지향적인 자세를 나타내기 때문이다(<그림> 참조).  

 
실제로 몰입도가 높은 직원과 낮은 직원의 성과 차이가 큰데 반하여, 만족도가 높은 직원과 낮은 직원의 성과 차이는 그리 크지 않은 것으로 평가되고 있다. 인사관리 컨설팅 기업 왓슨 와이어트(Watson Wyatt)에 의하면 몰입도가 높은 직원은 평균 수준의 직원에 비해 ROI(Return on Investment)측면에서 3배 정도의 성과를 창출한다고 한다. 또 다른 인사관리 컨설팅 기업 휴잇 어소시어츠(Hewitt Associates)도 구성원들의 몰입도가 높은 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 인당 매출액이 평균 3,800달러 더 높다는 연구 결과를 내놓은 바 있다. 반면 높은 직장 만족도가 낮은 이직률 및 결근률과 관련이 있다는 연구 결과가 있기는 하지만 아직까지 직장 만족도가 업무 성과 혹은 기업의 재무 성과에 끼치는 영향에 대해서는 여러가지 의견이 엇갈리고 있다. 
 
아울러 몰입이 중요한 또 하나의 이유는 창의적 아이디어를 샘솟게 하는 근간이 되기 때문이다. 몰입한다는 것은 일에 흥미를 느낀다는 것으로, 위험을 감수하고 새로운 아이디어로 새로운 시도를 할 수 있도록 만든다. 따라서 구성원들의 감성(Emotion), 창조(Creativity), 상상(Imagination) 능력이 기업 경쟁력의 원천이 되는 시대에 몰입은 기업의 구성원들에게 절대적으로 필요한 자세이다. 하버드 경영대학원의 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수도 창의성 발현의 한 축으로 몰입을 강조하고 있다. 
 
마지막으로 몰입도가 높은 구성원이 주변의 다른 이들에게도 긍정적 영향을 끼친다는 사실에도 주목하자. 제품을 구매하고 단순히 거기에 만족한 소비자처럼, 구성원 만족감은 개인에서 그치기 쉽다. 이에 비해 한 기업에 대해 고객 충성도가 높은 소비자가 다음 번에도 해당 기업의 제품들을 구매하고 이를 주변 사람들에게 추천하는 것처럼, 몰입도가 높은 직원은 주변의 동료들과 유익한 정보 및 새로운 아이디어를 공유하면서 직장 내의 사기를 북돋아 준다. 또한 몰입도가 높은 직원은 조직 내부의 사람들뿐만 아니라 외부 고객과도 성공적인 관계를 유지한다는 갤럽(Gallup)의 연구 결과도 눈길을 끈다. 
 
그러나 실제 기업 현장에서 구성원들의 몰입 수준은 그리 만족스럽지 못한 것이 현실이다. DDI(Development Dimensions International), CEB(Corporate Executive Board), 타워스 패린(Towers Perrin) 세 연구 및 컨설팅 기관의 직원 몰입에 관한 설문 결과가 이를 잘 말해준다. 세 조사에서 전체 응답자 중 현재의 업무와 조직에 몰입하고 있다고 응답한 사람들은 각각 19%, 11%, 17% 수준으로, 20%를 넘지 못하고 있다.  
 
그렇다면 왜 엄청난 비용과 자원을 투입하여 만들어 낸 다양한 정책과 제도들이 직원들의 몰입을 끌어내지 못하고 있는 것일까? 그 이유는 동기부여 강화의 방향성에서 찾아 볼 수 있다. 현재 기업에서 활용하고 있는 대부분의 동기부여 강화 방안들은 구성원들의 만족감 증대에 초점이 맞추어져 있다. 성과급 마련, 근무시간 단축 등의 물리적 방안이 그 대표적인 예가 될 수 있다. 하지만 ‘직장에 만족하는 직원들은 업무에 최선을 다할 것이다' 라는 가정과 달리, 현실에서 이러한 방안들은 구성원들을 일과 조직에 몰입시키는 데에는 직접적인 영향을 주지 못하고 있는 실정이다. 잘 알려진 바와 같이 미국의 저명한 심리학자인 프레드릭 허쯔버그(Frederick Herzberg) 교수는 2요인 이론(Two Factor Theory)에서 ‘임금, 직업안정, 승진, 작업조건, 경영방침, 지시와 지도 등의 외부 자극 요인은 조직에서 얻는 기본적 욕구로서 충족되지 않으면 불만족을 초래하지만, 많이 충족된다고 해서 더 동기부여가 되는 것은 아니다’ 라고 이야기하고 있다. 즉, 구성원들의 단순한 만족을 넘어 몰입을 이끌어내기 위해서는 불만족 요인을 줄이는 노력과 더불어, 구성원들의 자발적인 열정을 자극하는 동기부여 방안을 고민해야 한다.  
  
구성원 몰입을 이끌어내는 핵심 포인트  
 
구성원의 진정한 몰입은 외부 요인이 아닌 일 자체의 의미와 재미에서 온다는 주장이 있다. 일본 동경대의 다카하시 노부오 교수 역시 구성원의 몰입을 이끌어내는 가장 바람직한 방법은 ‘구성원을 믿고 자기 완결적 일을 맡기는 것’이라 주장한다. 이러한 주장을 하는 사람들 사이에서는 다음과 같은 실행 방안이 공통적으로 언급된다. (1)기업의 비전에 공감할 수 있도록 업무의 명확한 목표 제시, (2) 일의 시작부터 결과 도출까지 구성원의 의견을 반영하고 책임 및 권한 위임, (3) 필요한 정보의 공유와 인적, 물적 자원의 제공, (4) 업무 진행 과정 전반에 대한 피드백과 인정 제공 등이다. 
  
1. 비전에 공감할 수 있는 업무 
  
회사의 비전에 공감하고, 수행하고 있는 일의 결과를 통해 주변 사람들과 사회에 공헌을 한다고 느낄 때 구성원의 몰입도는 올라간다. “당신이 지금 하는 일은 무엇인가?”라는 질문에, “문서를 복사해서 옆 부서에 전달해주고 있다”라고 답하는 사람과 “나는 우리 제품에 대한 시장에서의 반응을 동료들과 공유하여 고객 만족도를 향상시키는데 도움을 주고 있다”라고 말하는 사람 중 누가 더 일에 정성을 다 할 것인가는 쉽게 알 수 있다. 
  
2. 책임 및 권한 위임 
  
개인은 자신이 맡은 일을 성공적으로 완수 할 수 있을 만큼 유능하다고 인정받을 때 일에 몰입하게 된다. ‘이 일은 내가 결정할 수 있는 일이 아니야’라는 생각이 들면 책임을 남에게 미루기 마련이다. 피엔지(P&G)의 경우 신입사원이라 해도 특정 지역에서의 구매, 판촉 등 한 분야 전체를 담당할 수 있는 업무를 맡긴다고 한다. 업무의 결과물과 완료시기가 합의된 후에는, 업무 처리에 관한 대부분의 권한을 주고 업무 성과의 책임을 담당자가 가지도록 하는 것이다. 이 직원은 ‘과연 내가 이 일을 잘 해낼 수 있을까?’ 라는 의구심을 가지기도 하겠지만, ‘회사가 도전적 업무를 맡기는 것은 곧 나의 유능함을 인정하는 것이다’라는 자부심을 가지고 회사의 기대에 부응하기 위해 업무에 몰입하게 된다. 
  
3. 정보의 공유 및 자원 제공 
  
또한 충분한 정보와 자원을 제공받아 일을 주도적으로 결정할 수 있을 때 구성원의 몰입도는 높아진다. 리츠 칼튼(Ritz-Carlton) 호텔의 경우 고객의 불평을 해소하기 위해서라면 별도의 승인 없이 최고 2,500 달러까지 사용할 수 있다고 한다. 이 호텔의 고객서비스 담당자가 한 고객이 아침식사에 시리얼이 없다고 불평하는 것을 듣고, 상사나 지배인의 별도 승인 없이 아침식사 비용뿐만 아니라 하루 숙박비 전체를 환불해주어 신속하고 효과적인 고객 대응을 한 일화가 있다. 이 직원은 200달러 정도의 숙박비를 손해 보는 대신에, 그 고객이 불평을 퍼뜨렸을 지도 모를 수 많은 주변인들을 이 호텔의 고객이 되도록 유도하여 궁극적으로 기업 성과에 기여한 것이다. 또한 수 년이 지난 후에도 여러 곳에서 인용이 되는 고객 만족 우수 사례를 만들어 기업의 브랜드 가치를 한 단계 올려 놓았다고도 볼 수도 있다. 
  
4. 피드백 및 인정 
  
흔히 피드백은 일의 결과에 대해서 제공하는 것으로 인식되고 있다. 일을 성공적으로 완수 하였을 때 이에 대한 인정을 받는 것은 당연한 일이다. 여기서 구성원의 몰입을 이끌어내기 위해 추가적으로 필요한 것은, 일의 결과가 좋지 않더라도 일을 하는 과정에서 위험을 감수하고 새로운 시도를 했을 경우 이에 대한 인정도 해 주는 것이다. 이를 통해 구성원들은 선의의 실패를 통해 학습하고, 두려움 없는 자세로 일에 몰입할 수 있게 된다. 놓치지 말아야 하는 또 하나의 포인트는 피드백의 주체를 확대하여 동료와 고객으로부터도 피드백이 가능하도록 소통의 통로를 열어주는 것이다. 이렇게 하면 자신의 업무에서 보람과 성취감을 느끼고, 보다 좋은 제품과 서비스로 동료들과 고객들로부터 인정을 받기 위하여 더욱 업무에 몰입하게 될 것이다.  
  
기업 현실에서 몰입을 저해하는 요인 
 
그런데 사실 이러한 논의는 새로운 것이 아니다. 이미 직무재설계(Job Re-design), 직무충실화(Job Enrichment), 권한위임(Empowerment), 직원참여(Employee Involvement) 등의 이름으로 많은 학자들과 컨설턴트들에 의해 이미 수 차례 강조되어 온 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 기업 현장에서 이러한 노력들이 정착되지 못하는 데에는 몇 가지 이유가 있다.  
 
첫째, 업무 부여가 구성원 개개인에 대해 맞춤형으로 이루어져야 하는데, 그러기에는 기업 자원에 한계가 있기 때문이다. 업무의 중요성과 시급성 그리고 결과물의 수준을 고려해야 하고, 이를 맡길 구성원의 강, 약점 및 적성 그리고 그가 어떠한 경력 개발을 원하는지를 파악하는데 많은 시간과 비용이 들어가게 된다. 그러나 이 과정에서 빈번한 의사소통을 통해 리더는 구성원에 대한 이해를 높이게 되고 구성원들은 더욱 리더를 믿고 따르게 되는 상호 신뢰감을 얻을 수 있다는 것에 더 주목해야 한다.  
 
둘째, 구성원들의 역량 부족에서 오는 지시와 통제 중심의 문화이다. 어느 조직에나 믿고 일을 맡기기에는 아직 역량이 미흡하다고 생각되는 구성원이 존재하기 마련이다. 기업에서는 실수를 줄이기 위해 예전에 그와 유사한 일을 해서 성과를 냈던 직원에게만 일을 부여하는 경향이 있다. 그러나 이 때문에 성과가 높은 직원에게 업무가 몰리고 반대로 업무 역량이 부족한 직원이 성장의 기회를 갖지 못하여, 조직 전체의 역량이 낮은 수준에서 머물게 될 우려가 있다. 믿고 맡기지 않는다면 이러한 악순환이 반복될 뿐이다. 구성원이 실수에서 배울 수 있도록 역량이 조금 미흡하더라도 다양한 기회를 주어 일을 통해 성장시키는 것이 바람직하다. 실수가 많은 기업이 오히려 성과가 더 좋다는 역설적인 연구결과도 있다. 하버드 경영대학원의 애이미 에드먼드슨(Amy Edmondson) 교수는 업무 방식의 차이와 환자 건강 호전도에 관한 두 병동의 비교 연구에서, 실수가 10배나 많이 보고된 병동에 있는 환자들의 건강 호전도가 다른 병동의 그것보다 더 높다는 결과를 얻었다. 이는 업무에 서투른 직원이 다양한 시도를 하면서 기존에 알려져 있지 않은 문제를 발견하고 새로운 업무 방식을 찾아냈기 때문인 것으로 밝혀졌다.  
 
셋째, 앞서 말한 몰입을 높이기 위한 방안들을 실천하는 과정에서 제일 먼저 단기 실적의 저하가 보이기 때문이다. 새로운 시도를 하면 필연적으로 많은 시행착오가 생긴다. 구성원들의 장, 단점 및 업무 적성이 여실히 드러나 여태까지 생각해 왔던 바와 일치하지 않을 수도 있고, 구성원 간 직무 범위 및 책임, 권한의 한계에 대한 혼란이 생기며, 새로운 업무 접근 방법에 대한 갈등이 생길 수도 있다. 그러나 리더는 보다 장기적인 안목으로 과감하게 사람에 투자하여 차세대 리더를 키우려는 의지를 가지고 초기의 성과 저하를 미리 예상해야 한다. 지금의 작은 혼란은 앞으로 한치 앞도 내다볼 수 없는 경영 환경을 대비하여 구성원들의 내성과 역량을 키워 미래의 성공을 위한 기반을 닦는 인고의 시간이라고 생각해야 할 것이다.  
 
넷째, 권한 위임을 하면 리더가 구성원들에게 행사하는 영향력과 통제권을(Power/Control)을 잃는다고 생각하고, 자신의 역할이 없어져 조직에서 필요 없는 존재가 될 수도 있다는 불안감을 느낄 수 있다. 그러나 자기 완결적 업무 부여를 하게 되면 오히려 리더가 해야 할 일이 더 많아진다. 이전처럼 단편적인 지시와 명령을 통해 일의 결과만을 기다리는 것이 아니라, 어떤 일을 누구에게 맡길 것인지, 일을 성공적으로 완수하기 위해서 구성원의 어떤 역량이 필요한지, 일을 하는 방법에는 어떤 대안들이 있는지, 일을 잘 하기 위하여 어떠한 자원을 지원해 주면 좋은지, 일의 과정과 결과에 대한 피드백을 통해 어떻게 하면 더 좋은 성과를 낼 수 있는지 등을 항상 고민해야 하기 때문이다. 더불어 끊임없는 의견 교환을 통해 리더는 구성원에게 더 많은 영향력을 행사할 수가 있게 된다. 리더가 명령을 내리고 일이 잘못되었을 때 구성원을 비난하기만 한다면 그 존재는 무의미하다. 그러나 실질적으로 구성원들의 성장과 상호 협력을 도울 수 있는 리더라면 많을수록 좋다. 
  
리더의 시각 변화와 믿음이 필요 
 
위에서 알아본 것처럼 구성원 몰입을 이끌어 내는 데에는 리더의 역할이 가장 중요하다. 최근 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 게재된 기사에서는 동기 부여와 관련하여 리더의 중요성을 거듭 강조하고 있다. 구성원들에게 동기부여를 주는 요인별 영향력을 조사한 결과, 직속 상사의 영향력이 기업의 보상 제도와 문화 등의 영향력과 비슷한 수준인 것으로 나타났다. 이는 구성원들이 자신의 직속 상사가 회사의 프로세스와 제도에 어느 정도 영향력을 가지고 있다고 믿기 때문인 것으로 풀이된다. 이러한 기대에 부응하고 구성원들의 몰입을 높이기 위해서는 리더들의 노력이 선행되어야 한다.  
 
이를 위해 먼저 리더들이 구성원들을 바라보는 시각부터 바꿀 필요가 있다. 내 부하 직원은 아직 능력이 모자라고, 일을 하기 싫어하며, 내가 처음부터 끝까지 자세하게 알려주어야 하는 사람이라고 생각하면, 리더는 억압, 통제, 지시, 위협을 통하여 조직 목표를 달성하려고 하게 된다. 하지만 시각을 달리하여 나의 부하는 앞으로 엄청난 발전 가능성이 있으고, 자신의 일을 사랑하며, 나의 부족한 부분을 채워주는 사람이라고 생각하면, 일을 믿고 맡길 수 있게 된다. 구성원들은 리더의 이러한 신뢰에 느리지만 착실하게 학습하고 성장하여, 궁극적으로 탁월한 성과를 내는 스타가 되어 보답할 것이다. 리더를 양성하는 가장 좋은 방법은 구성원 모두를 리더로 대하고 리더로서의 책임을 맡기는 것이라는 확신을 가지고, 구성원들의 손으로 성공을 체험하도록 배려하여 미래의 성공을 함께하는 리더가 되도록 하자.  <끝> (LGERI, 2009. 2. 24. 박진성)

Posted by 서형준
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직장인들이 깨어 있는 시간의 가장 많은 부분을 함께 보내는 직장 동료는 단순히 ‘같은 사무실에서 근무하는 사람’이 아니라 인생의 가장 절친한 친구가 될 수 있는 중요한 존재이다. ‘조직 내 프렌드십(Workplace Friendship)’은 조직의 성과를 높이고 강한 조직을 만드는 데 한 몫 단단히 하는 중요한 요소이다. 
 
지난 6월 미국 애틀란타에서 열린 HR 부문 세계 최대 학회 중 하나인 ‘2007 ASTD’에서는 주요 기조 연설을 통해 향후 HR 키워드의 하나로 동료와의 관계, 즉 ‘조직 내 프렌드십’이 제시되었다. 경영학계의 권위자인 피터 드러커는 “오늘날 가장 중요한 관계는 수평 관계이다. 만약 내가 알고 있는 경영자들이 배워야 하는 게 있다면, 권위와 명령이 존재하지 않는 조직 내 관계를 조절하는 방법이다”라고 말하였다.  
 
고대 그리스의 철학자 에피쿠로스는 인생의 행복을 가져다 주는 많은 것들 중에 프렌드십을 으뜸으로 여겼다고 한다. ‘프렌드십’ 하면 직장 생활과는 무관한 것으로 생각하기 쉽다. 특히 최근 들어 심화되는 성과주의는 하루의 대부분을 함께 보내는 직장 동료를 단순히 ‘같은 사무실에서 근무하는 사람’쯤으로 여기게 만들기도 한다. 그러나 조금만 생각을 달리하면 인생의 가장 절친한 친구가 될 수 있는 존재가 바로 한 회사 안에 있는 직장 동료라는 점을 알 수 있다.
 
이하에서는 조금 진한 ‘동료애’ 정도로만 생각될 수도 있지만, 실제로는 조직의 성과를 높이고 조직을 강하게 만드는 데 한 몫 단단히 하는 ‘조직 내 프렌드십(Workplace Friendship)’에 대해 살펴보기로 한다.
 
‘조직 내 프렌드십’이란 무엇인가 
 
조직 내 프렌드십은 ‘직장에서 함께 일하는 동료들과의 신뢰와 헌신, 애정의 바탕 위에 관심사와 가치를 공유하는 비배타적인 관계’ 라고 정의할 수 있다. 여기에는 동료에 대한 단순한 친절이나 호의적인 행동 이상의 의미가 있다. 같은 직장에 다니면서 인적 네트워크 관리 차원에서 만나는 점심 파트너나 술자리 친구와는 다른 특별한 관계이다. 조직 내 프렌드십은 서로의 성공을 진심으로 바래주고 정신적인 위로와 업무적인 도움을 주고 받는 절친한 친구 관계이며, 직장 생활의 즐거움과 나아가 인생의 행복을 느끼게 해주는 가장 중요한 원천이라 할 수 있다.  
 
일반적으로 ‘프렌드십’ 하면 개인적인 친구와의 관계를 떠올리기 쉽다. 하지만 조직 내 프렌드십은 직장 동료를 대상으로 한다. 또한 성별, 나이, 신분 등의 차이와 상관없이 직장 생활에서 맺어지는 다양한 관계를 대상으로 한다는 점에서도 일반적인 프렌드십과 차이가 있다. 반면, 경험의 공유를 통해 발전한다는 점에서나 지속적이고 상호적인 존경과 배려, 신뢰와 기대감을 기초로 한다는 점에서는 차이가 없다.  
 
대부분의 직장인들은 상사나 선, 후배 등의 직장 동료와 프로젝트의 수행 등을 통해 목표, 가치, 경험을 공유하고 많은 시간을 함께 보낸다. 문제 해결을 위해 서로를 의존하고 많은 대화를 나누기 마련이다. 근래에 많은 회사들이 구성원간의 협력이나 열린 커뮤니케이션 등을 위한 조직 문화 개선 등에 많은 노력을 기울이고 있다. 이런 면에서 보면 진정한 프렌드십을 발전시킬 수 있는 기회는 오히려 개인 생활보다 직장 생활 속에 더 많다고도 볼 수 있다.
 
조직 내 프렌드십의 혜택 
 
「Vital Friends」의 저자이자 미국 갤럽 연구소의 컨설턴트인 Tom Rath는 조직 내 절친한 친구의 존재 여부가 구성원의 조직 몰입을 높이고 결국 성과도 높인다는 것을 입증 하였다(<표 1> 참조). 2002~2004년의 3년 동안 112개 국가 37개 언어로 총 451만 명을 조사하여 올해 ASTD의 기조 연설을 통해 발표된 그의 연구 결과에 따르면, 회사에 절친한 친구가 있는 직장인은 전체 설문 대상의 30% 정도 뿐이었다. 이들은 업무에 충실할 가능성이 그 반대의 경우에 비해 일곱 배나 높으며, 회사에 대한 만족도도 50%p나 높다고 한다. 또한 이들 가운데 96% 이상이 현재의 직장 생활에 만족해 한다고 한다.   
 
올해 7월 9일자 뉴욕판 비즈니스 뉴스 다이제스트에 소개된 설문 결과에 따르면 임원급의 50% 이상, 일반 종업원의 63% 이상이 동료와 사무실 밖에서 친구로 지낼 경우 더 높은 성과를 낼 수 있다고 응답했다. 이 조사를 주관한 채용 전문기업 Accountemps의 David Araldi는 “직장에 절친한 친구가 있는 사람은 일하는 날을 좋아하며 사무실에 출근하여 동료와 함께 일하는 것을 즐기므로 결국 더 높은 생산성을 낼 수 있다” 고 말한다.  
 
그렇다면 조직 내 프렌드십이 가져오는 긍정적인 주요 효과를 살펴 보자.
 
1.조직 내 스트레스 감소 
 
시간과 업무에 쫓기는 현대 직장인들에게 같은 일터 안에 절친한 친구가 있다면 조직 생활에서 오는 스트레스를 크게 줄일 수 있다. 일부 심리학자들은 조직의 특성상 구성원들간 친밀한 관계가 없으면 불안, 초조 등의 현상이 발생할 수 있다고 한다. 어렵고 힘든 직무를 수행해야 하는 직장에서 부담 없이 함께 웃으며 즐거워할 수 있는 절친한 친구의 존재는 업무적 또는 업무 외적인 스트레스를 해소할 수 있는 가장 좋은 창구이다.   
 
조직 내 절친한 친구는 일과 생활의 시간적, 물리적 구분에 대한 강박 관념에서 탈피하여 즐거운 직장 생활을 하도록 해준다는 점에서도 중요하다. ‘일과 생활의 균형(Work & Life Balance)’이 직장과 개인 생활의 철저한 분리를 의미하는 것은 아니라는 점을 생각해 볼 때, 그 경계를 명확히 하려는 노력보다 시간적, 감정적인 조절과 조화를 중시할 필요가 있다. 직장 생활과 개인 생활의 분리에 너무 집착하게 되면 은연중에 직장 동료와 개인 친구를 다른 시각으로 보게 되고 심지어 함께 만나는 것조차 꺼리게 된다. ‘난 절친한 친구가 많은데 굳이 스트레스 받는 직장에서 친구를 만들 필요가 없다’라는 생각을 하는 경우도 없지 않다. 가정과 직장의 관계를 연구한 Tim Judge 교수는 “가정과 직장의 경계는 쉽게 무너진다. 사람들이 집에 일을 싸 갖고 가는 것만 봐도 알 수 있다”고 말한다. 깨어있는 시간의 가장 많은 부분을 직장에서 보내는 직장인들에게 직장 생활은 개인 생활과 분리될 수 없는 삶의 일부라는 점을 깊이 생각해 볼 필요가 있다.  
 
2.업무 생산성 증가 
  
많은 학자들의 연구 결과를 종합해 볼 때 조직 내 프렌드십은 구성원 개인의 심리적인 측면에서 안정과 활력을 줄뿐만 아니라 실제적인 업무 생산성 증가에도 도움이 된다는 것을 알 수 있다. 「Friendshift」의 저자인 Jan Yager 박사는 직장 내 친구는 업무 결과에 대한 진솔한 피드백을 받을 수 있고, 더 즐거운 직장 생활을 갖게 해주며 다양한 대화를 통해 창의성과 생산성을 높여준다고 주장한다. 또한 상사와 부하간의 프렌드십에 관한 연구 논문을 발표한 서울대 송석희 교수는 직장 안에서의 프렌드십은 업무에 대한 구성원들의 긍정적인 태도를 유도하여 생산성에 긍정적인 영향을 미친다고 결론짓는다.   
 
직장 동료간 친밀도가 높아지면 커뮤니케이션이 활발해지고 다양한 정보가 조직 내부에서 쉽고 빠르게 공유되므로 조직에 생기가 더해 진다. 일반적인 협력이 ‘내 것을 도와주면 나도 도와주겠다’ 이거나, ‘그 프로젝트가 나에게 도움이 되기 때문에 도와주는 것’이라면, 조직 내 프렌드십이 만들어내는 협력은 가치와 경험의 공유에 기반한 자발적이고 헌신적인 것이다. 회사 업무의 대부분은 혼자의 힘으로 해결될 수 없는 것이기 때문에 구성원간 상호 협력적인 분위기는 업무의 질을 높이고 생산성을 향상시키는데 필수적인 요소라 할 수 있다.  
 
3.인재 확보와 유지 효과 
 
사람들은 일반적으로 조직 내 구성원간 친하고 즐거운 직장을 일하기 좋은 일터, 즉 입사하고 싶은 회사로 생각한다. 포춘 100대 일하기 좋은 기업의 선정 위원인 로버트 레버링 박사는 일하기 좋은 일터(GWP: Great Work Place)의 3요소로 조직 내 신뢰와 재미, 그리고 자부심을 꼽고 있다. 직장 동료간의 프렌드십은 좋은 일터의 3요소를 만드는 근본이 된다고 할 수 있다. 동료간 친밀한 관계 속에 이루어지는 활발한 협력과 커뮤니케이션은 회사의 가치를 쉽게 공유하게 만들고 조직에 대한 신뢰와 일하는 재미, 직무에 대한 자부심을 높이는 데 도움을 주기 때문이다. 이러한 직장 분위기는 일하기 좋은 일터에서 근무하고 싶어하는 외부의 관심을 끌게 되고 우수 인재가 몰리게 되는 효과도 기대할 수 있다.
 
동료들간의 끈끈한 인간 관계는 내부 직원의 조직 몰입도를 높여주고 인재의 이탈을 막는 리텐션 효과도 있다. 조직에 대한 자긍심은 약간의 높은 처우보다 함께 일하는 동료와의 프렌드십을 더 가치 있다고 인식하게 만든다. 설령 조직을 떠나더라도 언제나 도움을 주고 받을 수 있는 우호 세력으로 남게 된다는 점에서도 조직 내 프렌드십의 개발은 의미가 크다.
 
조직 내 프렌드십이 간과되어 온 이유 
 
그렇다면 이처럼 중요 한 개념인 조직 내 프렌드십이 그 동안 간과되어 온 이유는 무엇일까? 실제 사례를 보면 일부 서구 기업들은 비교적 최근까지도 조직 내 구성원들간의 친밀한 관계에 대해 부정적이었다. 예를 들어 유럽의 은행들은 20세기 중반까지만 해도 종업원들이 회사 밖에서 서로 개인적인 관계를 형성하는 것을 금지하는 사내 규정을 두는 경우가 있었으며, 미국의 어떤 회사에서는 상사와 부하가 외부에서 만나는 것을 이유로 해고되는 경우도 있었다고 한다.  
 
서구의 경우 관리자의 평가 공정성 훼손과 성희롱 이슈가 조직 내 구성원간의 프렌드십이 간과된 주된 이유였다. 그러나 이런 문제는 구성원간의 친밀함 때문이라기보다는 개인의 인격에 관한 문제로 보는 것이 더 적절하다. 또 다른 이유로 볼 수 있는 구성원들의 로열티 저하나 독립적인 판단력 상실에 대한 염려는 조직 내 프렌드십의 효과에 대한 편견과 무지에서 비롯된 오해라고 볼 수 있다.  
 
우리나라에서 조직 내 프렌드십의 개념이 중요하게 다루어지지 못하였던 이유는 먼저 유교주의적 전통에서 찾아볼 수 있다. 나이에 의한 상하 관계와 직장 내 공사(公私)의 구분을 중시하는 유교주의적 전통은 개인적인 감정의 표현에서 출발하는 프렌드십을 조직 내에서 쉽게 받아들이지 못한 측면이 있었다. 또한 구성원간의 친밀한 관계 형성이 불필요한 정보나 불평 불만의 확대 재생산, 또는 구성원 소외나 조직 갈등 같은 문제들의 원인이 될 수 있다고 생각하는 탓도 있다. 마지막으로 상사와 부하간 너무 친해지면 조직 기강이 흐트러질 수 있으며, 도전적 목표를 통한 챌린지가 어려워져 결국 조직의 성과 창출에도 부정적인 영향을 준다는 생각도 적지 않은 것이 사실이다.
 
그러나 결론적으로 말해 조직 내 프렌드십은 생산적인 상하 관계와 일과 생활의 조화를 통해 개인과 조직을 성공으로 이끌 수 있는 요소이다. 구성원간 친밀한 관계가 회사 가치의 전파나 공유를 쉽게 하고 조직에 대한 만족도를 높일 수 있다는 것은 여러 학자들의 공통된 연구 결과라는 점만 보아도 잘 알 수 있다. 지나친 위계 질서 문화는 조직의 창의성을 떨어뜨리고 자유로운 토론 문화나 개방적 커뮤니케이션을 가로막아 조직의 경쟁력에 심각한 문제를 야기할 수 있음을 생각해 볼 필요가 있다.
 
조직 내 프렌드십을 관리하라 
 
조직 내 프렌드십의 중요한 요소인 상호 개방적인 태도나 열린 커뮤니케이션, 상대방에 대한 배려와 격려 등의 요소는 현대 경영 전략에서도 매우 중요시되는 개념이다. 따라서 구성원들간 자연스럽고 활발한 교류를 유도하여 종업원과 관리자들이 업무 수행 능력을 높이고 조직의 변화를 촉진하는 조직 내 프렌드십을 적절하게 관리하는 것은 조직 경쟁력 제고 측면에서 매우 중요하다. 회사가 구성원들로 하여금 서로 친구가 되라고 강요할 수는 없지만 회사의 관심과 의식적인 노력이 조직 내 프렌드십의 구축 기회를 넓히고 그 수준을 높이는 데 커다란 도움이 될 수 있다.  
 
앞서 언급한 Tom Rath의 연구 결과에 따르면 직장인들이 서로 모여 대화할 수 있는 공간을 둔 회사가 그렇지 않은 경우에 비해 사내 절친한 친구를 가지는 비율이 두 배나 높다고 한다. 직원들의 휴식 공간에 대한 배려는 휴게실에 모인 구성원들이 이런 저런 대화를 활발하게 할 때 얻을 수 있는 소위 워터쿨러 효과(Water cooler effect)를 거둘 수 있게 해준다. 1990년대 말 미국 소매업계에서 급속하게 성장한 베스트바이는 워터쿨러 효과를 염두에 두고 새로운 본사 건물을 설계하였다. 본사가 있던 미니애폴리스의 14개 지역에 흩어져 있던 7,500명의 직원을 수용할 새 사옥을 지을 때, 조직 내 대화와 팀워크를 활성화할 수 있도록 사옥 한가운데 거대한 공간을 두어 노천 까페와 같은 분위기를 만들었다. 이곳은 회사 내에서 커피를 사먹을 수 있는 유일한 곳으로 푹신한 소파, 작은 회의실들이 마련되어 있다고 한다. 다양한 부서의 사람들이 회의나 개인적 만남을 위해 자연스럽게 모이고 더 많은 상호 관계가 이루어지도록 설계된 것이다.
 
같은 취미나 생각을 가진 동료들끼리 업무 시간 이외에도 함께 접촉할 수 있는 기회를 많이 제공해 주는 것도 조직 내 프렌드십을 개발하는 데 도움이 된다. 실제로 많은 회사에서 동호회나 Informal Group 활동을 지원하고 있으며 상당수의 경우 조직 내 프렌드십의 구축 효과로 이어지기도 한다. 이와 함께 새롭게 조직에 합류하는 직원들이 보다 빨리 다양한 인간 관계를 맺도록 도와주는 것도 필요하다. 소비재 생산업체인 P&G의 한 사업부에서는 새로운 직원이 입사하면 기존 팀원들과 의무적으로 각각 한 시간씩 대화를 나누도록 하고 있다. 특히 업무를 제외한 가족과 취미 등 업무 외적인 관심사를 이야기하게 함으로써 새로 합류한 직원들이 다른 회사에서보다 더 빨리 신뢰를 갖고 인간 관계를 구축하도록 하고 있다. 새로운 조직 내 프렌드십을 만들 수 있는 기회를 빨리 갖도록 배려하는 것이다.  
 
조직 내 진실된 프렌드십은 구축하기도 어렵지만 끝까지 유지하는 것은 더욱 어렵다. 조직의 특성상 승진이나 근무지 변경 등으로 인해 서로 접촉할 기회가 적어지게 되면 친밀도가 급격히 떨어지기 때문이다. 그러나 조직 내 프렌드십이 개인의 행복과 함께 조직의 성공과 발전에 중요한 의미가 있다는 사실을 인식하고 회사 차원에서 관심을 갖고 배려하는 것은 매우 중요하다. 왜냐 하면 조직 내 프렌드십의 수준이 높은 회사는 그렇지 못한 회사보다 보다 강한 조직으로 발전할 가능성이 훨씬 높다는 점만은 분명하기 때문이다.  <끝>
(2007. 7. 30. LGERI, 강진구)
Posted by 서형준
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