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창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자의 리더십이다. 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가는가에 따라 조직의 창의성이 달라진다.
지금은 물론 앞으로는‘창의성 경제(creativity economy)’시대라고들 한다. 시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 남들이 생각지 못한 차별적 가치를 창출할 수 있는 창의성이 있어야만 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 있다. 창의성의 원천은 사람이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인이 생각하는 아이디어와 상상력을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러 가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자들의 리더십이다. 일과 책임을 부여하고 의사결정을 주도하는 리더들이 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다.
창의성을 발현시키기 위해서 리더들이 역점을 두어야 할 역할과 조직 관리 포인트에 대해서 정리해 본다.
생각을 많이 하게 한다
창의성 발현을 위한 기초는 전체 조직 구성원들로 하여금 생각을 많이 하게 하는 여건을 조성해 주는 것이다. 즉, 아이디어를 짜내고 기존과 다른 해법을 연구하는 ‘생각’이라는 활동을 많이 하게 해야 한다.
● 생각의 업무 부여
구성원들이 창의적인 생각을 많이 하게 하기 위해서는 우선 일상적으로 수행하는 업무에 있어, 머리를 쓰게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 단순 반복적이고 부가가치가 낮은 잡무에 시달리게 해서는 안 된다. 60년 전에 변두리의 작은 방직기 제조 회사로 출발하여 세계 최고의 자동차 회사로 도약한 도요타의 성공 비결은 제조 현장 구성원들의 끊임없는 개선 활동(Kaizen)에 있다고 해도 과언이 아니다. 이의 근본 동인은 현장 직원들이 설비에 종속되어 기계적으로 일하지 않고, 더 나은 품질, 더 효율적인 제조 방안을 끊임없이 연구하게 하는 것에 있다. 도요타의 일하는 방식은 단순히 일을 많이 하는‘워크 하드(work hard)’라기 보다는, 생각을 많이 하는 ‘씽크 하드(think hard)’ 문화에 가깝다. 이러한 ‘씽크 하드’ 문화를 만들기 위해서는 다른 무엇보다도 리더들이 구성원들의 잡무를 줄여주고, 생각을 많이 하게 하는 일을 발굴하여 배분하는 창의적인 ‘직무 디자이너(job designer)’로서의 역할을 해야 할 것이다.
● 생각의 시간 부여
구성원들이 일상 업무에서 벗어나 생각할 여유와 시간을 갖게 하는 것도 생각을 많이 하게 하는 효과적인 방법이다. 업무 시간의 15%는 회사의 정규 업무를 벗어난 다른 일에 쓰도록 하는 3M의 15% 원칙이 대표적인 예이다. 최근 창의적인 기업으로 급부상하고 있는 구글에도 이와 비슷한 근무 원칙이 있다.
‘70:20:10’이라는 것이다. 이는 70%는 회사가 부여한 업무에 시간을 쓰고, 20%는 개인적으로 하고 싶은 일에, 나머지 10%는 명상이나 아이디어 구상과 같은 생각하는 일에 쓰라는 지침이다. 3M이나 구글과 같은 기업의 공통점은 매우 창의적인 혁신 문화를 가지고 있다는 것이다. 이들 기업이 창의적인 문화를 갖게 된 배경에는 이렇게 구성원들의 생각 기능을 작동시키는 근무 환경이 자리잡고 있다.
● 폐기 학습의 장려
생각을 많이 하게 하는 것만이 아니라, 기존 패러다임에서 벗어나 다른 각도에서 생각을 하게 하는 발상의 전환을 촉진하는 것도 중요하다. 발상의 전환을 촉진하기 위해서는 기존의 지식이나 과거 성공 체험에 따른 고정 관념을 버리려는 ‘폐기 학습(unlearning)’을 장려할 필요가 있다. 예컨대, 회사에 오랫동안 사용하고 있는 업무 매뉴얼이 있다고 하자. 그 업무 매뉴얼은 과거에 성공했던 방식을 정리한 것이기 때문에, 매뉴얼 대로 따라 하면 편하게 일할 수 있을지 몰라도, 발전은 없다. 즉, 창의성이 나오기 어렵다. 제로 베이스에서 생각하고, 과감히 버리거나 수정할 필요가 있다. 어느 대기업의 마케팅 담당 임원이 다음과 같은 이야기를 한 적이 있다. “직원들이 정기적으로 시장 조사 보고서를 작성하는데, 매번 동일한 양식으로 숫자만 달리해서 제출되는 것입니다. 그 이유를 살펴봤더니 시장 조사 보고서를 작성하는 매뉴얼이 있고, 그대로 따라 하기 때문에 그런 것이었습니다. 분석하는 방식이 같으니, 결과도 비슷하고, 시장을 공략할 새로운 아이디어는 잘 나오지 않습니다. 그래서 기존 매뉴얼이나 보고서 양식을 다 잊고 제로 베이스에서 접근해보라고 했습니다. 그랬더니, 직원들이 매우 힘들어 했지만, 훨씬 더 많이 생각을 하게 되고, 보고서의 질도 좋아지더군요……”.
● 건설적 위기 조성
발상의 전환을 촉진하기 위한 또 하나의 포인트는 구성원들이 위기의식을 갖게 하는 것이다. 기존의 방법으로 대응하기 어려운 위기 상황에 직면하여 치열하게 해법을 고민할 때, 발상의 전환이 이루어질 수 있다. 후지츠의 고바야시 전 회장은 “편안한 상태에서 긴장감이 없으면, 창의적인 지혜가 나오기 어렵다. 지혜는 벼랑 끝에 매달려 살아남기 위해 전력 투구하는 사람에게서 나온다.”고 하였다. 좀 극단적인 경우이긴 하지만, 영화로도 만들어졌던 ‘아폴로 13호’의 귀환 과정에서도 이와 같은 사례를 찾아볼 수 있다. 공기 정화기 고장으로 우주선 내의 이산화탄소 농도가 높아져 비행사들이 질식할 위기가 생겼다. 지상의 관제 센터에서는 기술자들을 불러 모아 우주선에 있는 깔때기, 테이프, 호스 등을 이용하여 공기 정화기를 만들어 낼 것을 요구한다. 몇 시간의 고민 끝에 볼품은 없지만, 공기 정화기가 만들어졌다. 우주 비행사들은 지상의 기술자들이 알려주는 대로 작업을 하여 임시 공기 정화기를 만들어 위기를 벗어난다. 소중한 우주 비행사들을 잃게 된다는 위기의식이 잡동사니들을 모아서 공기 정화기를 만들어내는 평소와는 다른 창의성을 불러오는 계기가 된 것이다.
위기의식은 통상 시장 환경의 어려움이나 성과 저하에 봉착할 경우에 생긴다. 그러나, 리더가 달성하기 힘든 매우 높은 목표를 부여하여 의도적으로 위기를 조성할 수도 있다. 이를 ‘건설적 위기(constructive crisis)’라 한다. 달성하기 힘든 높은 목표는 기존과 다른 창의적인 방법을 찾게 하는 자극제가 될 수 있다.
한 실험 결과를 보자. 나란히 늘어선 7명의 실험 대상자들에게 오렌지 한 개를 주고 7명 모두의 손을 거쳐 가장 빨리 왕복해 전달하라고 요구하였다. 처음에는 한 사람씩 전달하는 방법으로 7~9초 정도가 걸렸다. 그런데, ‘1초 안에 성공시키라’는 목표를 부여하자, 모두 서로 손을 연결한 상태에서 오렌지를 굴리는 방법을 생각해 내어 1초 안에 끝냈다고 한다.
생각을 표출하게 한다
구성원이 생각을 많이 하게 하는 것과 더불어 자신의 생각을 적극적으로 말하고, 제안하도록 하는 열린 커뮤니케이션 풍토가 조성되어야 한다. 아무리 좋은 아이디어를 생각해내더라도 밖으로 표출하지 않으면 소용이 없기 때문이다.
● 토론과 대화 유도
개인의 생각을 표출하게 하는 커뮤니케이션의 핵심 수단은 치열한 토론과 대화가 있는 회의 문화다. 토론과 대화는 구성원들이 자신의 생각을 말하게 하는 커뮤니케이션의 장이자, 각 개인의 다양한 생각들이 충돌하고 융합되어 보다 혁신적인 아이디어가 창출되는 상호작용의 과정이기도 하다. 소프트웨어 분야에서 뛰어난 기술력으로 급성장하고 있는 티맥스소프트사의 사장은 국내 한 신문과의 인터뷰에서 “매서운 질문과 논리적 대응, 재공격으로 이어지는 열정적 토론이야말로 창의력 개발의 원천”이라고 말한 바 있다.
직위를 떠나 다양한 생각을 밀도 있게 교환하는 토론과 대화의 장이 없으면, 구성원들이 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 된다. ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’의 짐 콜린스에 따르면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 기업들은 임직원 간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는 커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 한다.
● 질문과 경청
직위를 떠난 건강한 토론과 개방된 대화가 이루어지려면, 다른 무엇보다도 상사가 부하들에게 지시하거나 자기 생각을 말하기보다는 질문을 많이 던지는 자세를 가져야 한다. 일방적인 지시나 훈계는 부하들의 손발을 움직이게 할 수 있다. 그러나, 머리를 쓰게 하지는 못한다. 반대로 당면한 문제의 핵심을 찌르는 질문은 해답을 찾기 위한 긍정적인 자극이 된다. 여기에 질문에 대한 구성원들의 대답에 귀를 기울이는 경청이 덧붙여진다면 금상첨화다. 다소 엉뚱한 이야기, 상사의 생각과 다른 이야기를 하더라도 들어주는 인내심이 필요하다. 그래야 구성원들이 적극적으로 말을 하고, 토론이 이루어질 수 있다. 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 된다.
일류 기업들의 조직 문화적 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 심도 있게 논의하는 토론 문화가 강하다는 것이다. 그 배경에는 날카로운 질문을 던지고, 경청을 잘 하는 상사가 있다는 사실을 유념해야 할 것이다.
생각의 실행을 지원한다
구성원들이 생각해 낸 아이디어를 밖으로 끄집어낸 다음에는, 그 중 가치 있는 것들을 선별하여 실행으로 옮기게 하는 아이디어의 실행을 촉진하는 노력이 중요하다.
● 장기적 관점에서 가치 판단
구성원들이 발의한 아이디어가 실행에 옮겨지기 위한 첫 단추는 조직과 상사로부터 아이디어가 의미가 있는 것으로 가치를 인정받는 것이다. 이와 관련하여 리더들이 유의해야 할 점은, 당장 눈앞의 성과에 집착하는 단기 성과 중심의 경영 마인드를 탈피해야 한다는 것이다. 리더들이 단기 성과를 우선하면, 미래의 잠재 가치가 크더라도 당장에 효익이 기대되지 않는 아이디어들은 경시될 가능성이 크기 때문이다. 이렇게 되면, 구성원들이 애써 발의한 수많은 아이디어들이 사장되고, 결과적으로 구성원들의 창의성 발현의 의욕이 떨어질 수밖에 없다. 따라서 어떤 아이디어의 가치 판단시, 리더들이 장기적인 관점에서 미래 지향적인 안목으로 접근할 필요가 있다. 예컨대, 3M의 경우 구성원들이 제안한 아이디어 상품이 단기적으로 시장 수요에 부합하지 않는다 하더라도 버리지 않고 일단 중장기 연구 아이템으로 등록시켜 놓고 시간이 흐른 뒤 다시 검토한다고 한다.
● 실험 학습의 장려
구성원들로 하여금 떠오르는 아이디어들을 과감히 실험해 보게 하는 것도 중요한 창의성 촉진 요인이다. 혁신적인 아이디어일수록 리스크가 있고, 불확실하기 마련이다. 따라서 직접 실험해 보고 배우면서 발전시켜 나가는, 소위 ‘실험에 의한 학습(learning by experiment)’을 장려하는 것이 필요하다.
‘성공하는 기업의 8가지 습관(Built to Last)’이라는 책을 보면, 지속적으로 성장하는 장수 기업들의 특징 중 하나로 실험 정신을 꼽고 있다. 장수 기업들은 ‘많은 것을 시도해 보고 그 중 잘 되는 것에 집중한다’는 실험 학습의 문화가 강하다는 것이다. 다시 말해, 사전에 치밀하게 짜여진 전략 계획에 따른 것이 아니라 가능성이 있는 아이디어들을 일단 실행으로 옮겨 보고 그 중 잘 되는 것은 계속 발전시키고 그렇지 못한 것은 버리는 실험 학습이 장수 기업의 성공 비결인 것이다.
세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는 어떤 아이디어의 가능성을 믿고 실행으로 옮기도록 하는 리더들의 기업가적 실험 정신이 자리잡고 있음을 주지할 필요가 있다. 대표적으로 3M의 경우가 그렇다. 예컨대, 맥나이트, 리처드 칼턴 등 3M의 역대 CEO들은, “한 번 해보게 하라, 그것도 지금 당장!”, “무엇인가 시도하지 않는다면 우연히라도 새로운 것을 만들 수 없다는 사실을 명심하라”라고 말하면서, 아이디어의 실험을 적극 지원하였다고 한다. 방수용 사포, 스카치 테이프, 포스트 잇 등 3M이 창출한 수 많은 세계적 히트 상품들은 모두 다 이러한 실험 학습의 결과로 나온 것이다. ‘Wii’ 등 독창적인 상품으로 게임 산업을 선도하고 있는 닌텐도도 마찬가지다. 닌텐도의 전 회장은 임직원들에게 창의성, 차별화를 강조하면서 다음과 같이 이야기하였다고 한다. “다른 기업들과 차별화된 독보적인 회사가 되는 데 힘써라. 회사를 독보적인 존재로 만들기 위한 뭔가를 창조하는 데 필요한 예산은 얼마든지 써라.”
● 창의적 실패의 수용과 격려
아이디어를 직접 실험해 보고 발전시켜가도록 하려면, 그에 필요한 시간과 자금 등 물질적 지원이 중요하다. 그러나, 이보다 더욱 중요한 것은 실패를 두려워하지 않도록 하는 것이다. 이때 효과적인 방법 중 하나는, 과거 실패 경험이 있는 사람들에게 재도전의 기회를 주는 것이다. 예컨대, R&D 경우, 신제품 개발에 실패한 기술자들에게 그 경험을 살려 새로운 제품 개발에 도전하도록 기회를 주는 것이다. 소니는 1980년대 후반에 ‘NEWS’라는 워크스테이션을 개발하였으나, 시장에서 실패했다. 그러나 소니의 경영진은 개발에 참여했던 기술자들에게 책임을 묻기보다는 재도전의 기회를 주었다. 이들이 제품 개발 과정에서 학습한 기술적 경험과 실패로부터 얻은 교훈을 중시한 것이다. 이렇게 개발된 제품이 바로 세계적으로 히트한‘VAIO’노트북 컴퓨터였다.
역사를 돌이켜봐도 강성한 나라에는 패자 부활의 기회가 주어지는 풍토가 있었다. 고대 로마 제국이 그렇다. 초창기 로마가 제국으로 가는 패권을 쥐는 과정에는 북아프리카의 강자 카르타고와 국운을 건 치열한 전쟁(포에니 전쟁)이 있었다. 승리한 로마와 패망한 카르타고 간에는 상벌 관행에 있어 중요한 차이가 하나 있었다고 한다. 카르타고는 전쟁에 패한 장수를 사형시키는 등 강력한 벌을 준 반면, 로마는 패장에게 다시 한번 기회를 주었다. 예컨대, 카르타고 군대를 격파하고 최종 승리를 쟁취한 로마군의 지휘자는 스키피오 아프리카누스라는 장군이었는데, 그는 과거 알프스 산맥을 넘어 로마에 침입한 카르타고의 명장 한니발에게 뼈아픈 패배를 경험한 사람이었다.
창의적인 실패를 한 사람에게 상을 주고, 실패는 없으나 도전하지 않는 복지부동형 사람들에게 벌을 주는 역발상적인 상벌 관행의 정착도 필요하다. 예컨대, BMW의 경우, 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 한다.
상사가 더 많이 생각해야
앞서 언급한 것들은 구성원들에 대한 촉진자, 지원자로서 역할 즉, 다른 사람을 이끄는 ‘Lead Others’ 측면에서 요구되는 창의성 촉진 요인이다. 보다 근본적인 것은 상사가 솔선수범하는 ‘Lead Self’ 측면에서 행동이다. 이와 관련해 가장 중요한 포인트는 상사 본인 스스로가 공부하고 연구해야 한다는 것이다.
● 공부하고 연구하는 상사
세계적인 기업 리더들의 중요한 특징 중의 하나로, 리더 본인 스스로가 부하 직원들보다 휠씬 더 많이 공부하고 연구한다는 점을 꼽을 수 있겠다. 예컨대, 마이크로소프트사의 빌 게이츠 회장은 일주일에 평균 70시간 이상 일하는 일 벌레이자, 스스로 생각하고 연구하는 ‘공부 벌레’라고 한다. 일년에 두 번씩, 일주일간 혼자서 멀리 떨어진 외딴 곳에 가서 전 세계 직원들이 작성한 보고서와 제안서를 읽고, 자신의 생각을 가다듬고 해법을 연구하는 ‘생각 주간(Think Week)’을 갖는 것이 대표적인 활동이다. 임원들도 마찬가지다. 사전에 연구할 주제를 제출한 후, 1주일 동안 생각한 결과를 보고하고 평가 받는다고 한다.
GE의 제프리 이멜트 회장 역시 공부하는 리더다. 그는 일주일에 약 40여 개의 경영 관련 논문이나 잡지를 읽고, 1년에 약 70권의 책을 읽는 독서광이라고 한다. 머크의 전 CEO 로이 바젤로스도 주말 등 과외 시간에는 대부분의 시간을 의학 관련 저널이나 책을 읽는데 할애하고, 구성원들과 토론을 통한 아이디어 교환을 즐겼다고 한다.
이렇게 리더가 스스로 공부하고 생각하는 힘을 키워야 발상을 전환하고 창의적인 아이디어를 낼 수 있다. 특히, 리더 본인의 학습 노력은 부하 직원들이 발의하는 아이디어의 가치를 간파할 수 있는 능력 즉, ‘흡수 능력(absorptive capacity)’을 키우는 면에서도 매우 중요하다. 흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 비즈니스 성과 창출에 활용할 수 있는 능력이다. 리더의 흡수 능력이 부족하면, 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 빛을 보지 못하고 사장될 수밖에 없다. 창의적인 아이디어들은 기존에 없던 새로운 것이기 때문에, 항상 어딘가 어색하고 불확실해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에 리더가 아이디어의 숨어 있는 잠재 가치를 간파하는 안목이 있어야 창의성이 꽃을 피울 수 있다.
흡수 능력은 리더가 과거의 성공 체험에서 벗어나, 새로운 지식을 끊임없이 습득하는 강도 높은 학습 노력을 통해 키워진다. 부하 직원 이상으로 더 많이 공부하고 연구하는 리더가 되어야 할 것이다. 스탭 등 부하 직원들이 제시하는 보고서에 의존하는 리더는 창의성을 잘 이끌어낼 수 없다. 스스로 끊임없이 공부하고 연구를 게을리 하지 않는 ‘Thinking Leader’가 되어야 할 것이다. <끝> (LGERI, 2008. 4. 7. 이춘근)
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커리어코칭은 다른 영역의 코칭과 구분되는 특징이 커리어(Career) 즉, 일과 직장에 관한 코칭을 주로 한다는 점일 것입니다.
제가 직업세계에서 수만명의 이력서를 검토하고, 수천명 이상의 경력관리에 관한 상담 및 커리어코칭을 하면서 귀하께서 질문하신 경력관리상의 주요 이슈를 파악할 수 있었습니다.
실질적으로 중요성을 떠나서 많은 분들이 관심을 가지는 순으로 정리를 하겠습니다.
1.연봉에 관한 이슈
직장인들이 더 많은 연봉을 받는 것은 초미의 관심인가 봅니다.
얼마나 많은 연봉으로 받을 수 있는지 가장 관심있어 합니다. 또한 연봉인상을 위한 경력개발 및 연봉협상을 유리하게 이끌 수 있는 방법에 관해 관심이 집중되어 있습니다.
하지만 커리어코칭의 효과는 연봉에 관한 코칭에 있어서는 상대적으로 큰 효과를 보는데 부족함이 있습니다.
2.이직에 관한 이슈
많은 직장인들이 일단 취업에 성공하여 직장생활을 하다보면 긍정적인 이유이든, 부정적인 이유이든 이직할 기회가 생깁니다. 많은 분들이 혼란스러워 하는 점 중의 하나는 이직의 가장 적당한 시기가 언제인가? 하는 점입니다. 이것은 천편일률적으로 몇 년만의 이직이 좋다고 할 문제는 아닙니다. 각기 처한 상황과 경력목표와 계획에 따라 다른 것입니다. 그 밖에 이직하는 것이 좋은지 여부, 이직의 구체적 방법, 이직을 위한 준비사항 등에 관한 관심이 많습니다.
3.경력관리 방법에 관한 이슈
경력이란 평생에 걸친 개인의 일에 관한 역사입니다. 그런 차원에서 보면 경력관리는 인생관리라고도 할 수 있습니다. 그래서 경력관리의 전략과 전술, 경력관리의 구체적 요령에 관한 관심과 이슈가 많이 존재합니다.
4.경력업그레이드를 위한 이슈
누구나 지금 경력을 유지하기만 하면 성공적인 경력이 보장되는 것이 아닙니다. 따라서 건실한 직장인이라면 좀더 자신의 경력을 업그레이드하기 위한 전략을 고민하게 됩니다. 특히, 많은 관심을 보이는 것은 대학원 진학이냐 이직이냐, MBA진학을 하는 것이 직장의 공백에도 불구하고 좋은 방법인가, 유학의 장점과 리스크, 로스쿨진학 하는 것은 어떤 점에서 유리한가, 관련자격증은 얼마나 실효성이 있는가 등으로 매우 다양한 양상을 보입니다.
5.업종 또는 직업변경에 관한 이슈
업종과 직업 또는 직무를 변경하는 것은 경력관리의 전환적 이슈입니다. 대학전공과 관련된 직업에서 활동하다가 불현듯 적성과 관심이 맞지 않아 변경하는 경우 고민이 많이 됩니다. 또한, 아무리 노력해도 지금 직업에서 승부를 보지 못하는 경우 뭔가 획기적인 변화를 꿈꿀 수 있습니다. 위험성도 따르지만 실제로 많은 분들이 경력전환에 관심을 보이고 있습니다.
6.첫 직업선택과 진로선택에 관한 이슈
시간적 흐름으로 보면 경력단계의 첫단추라고 할 수 있는 직업과 첫직장의 선택, 장래 진로에 관한 관심입니다.
사회초년생은 물론 재학생들도 많은 관심을 보이는 이슈입니다.
이런 경우 공통적으로는 자기진단, 경력목표설정, 경려계획수립, 실행이라는 단계를 철저히 밟아갈 것을 권할 수 있습니다.
7.직장내 갈등해결에 관한 이슈
경력관리의 숨은 복병의 하나가 직장내 생활입니다. 이 문제는 본인의 적성과 능력과는 구별되어 직장내 상사, 동료, 부하직원들과 겪는 업무적, 심리적 갈등에 관한 문제가 의외로 많다는 것을 보여줍니다. 어떤 조사에서는 실제로 이직하는 가장 큰 동기를 상사와의 불화가 1위를 차지하기도 했습니다. 즉,'회사보고 들어가서 상사보고 나온다'는 말이 생겨나게 된 것입니다.
8.이력서,자기소개서 작성에 관한 이슈
경력관리에 관한 국내 전문가들 또는 해당사이트들의 수준이 낮을 때는 경력관리하면 이력서, 자기소개서 작성방법 쯤으로 오해하는 경우가 많았습니다. 그러나 이력서와 자기소개서 또는 경력소개서의 작성은 경력관리의 일부에 지나지 않습니다.
그렇지만 현실적으로 직장에 입사지원할 때 이력서와 자기소개서는 중요성이 높아지며, 지원자들의 불안한 심리를 자극하는 요인의 하나입니다.
입사지원양식이 있는 회사는 그 양식에 따르면 됩니다. 기타 자유양식일 경우 지나친 형식보다는 본인의 이력을 단정하고 간명하면서도 집중할 것을 잘 정리해서 기재하는 요령입니다. 또한, 지원회사마다 그 내용의 약 20%는 각각 달리하여 일대일 이력서를 작성하여 지원하는 원칙이 큰 대강을 이룹니다.
9.면접에 관한 이슈
취업난과 인재난 직업세계의 두개의 '난(亂)'이 일어나고 있습니다. 인재변별력을 서류만으로 하는 시대는 이미 지났습니다. 더우기 현대의 복잡한 기업환경과 경영환경은 새시대에 걸맞는 창의적인 인재, 수익성을 창출할 인재를 찾고 있습니다. 하여 갈수록 채용시 면접의 비중은 높아질 것입니다. 그 절차와 방법도 다양해져서 개별면접, 집단면접, 토론면접, 프리젠테이션면접, 스트레스(압박)면접, 역할면접 등 으로 진화하고 있습니다. 면접 또한 지난친 요령주의를 경계하면서 큰 원칙에서 자신감있고 당당하게 자신이 가진 실력을 발휘한다는 관점이 그 주요 줄기를 이룹니다.
10.근본적인 질문 "나"에 관한 이슈
경력관리의 첫 단계인 자기진단에서 주로 다루어야 할 이슈입니다. 바쁘고 힘든 직장생활과 경력을 관리하다 보면 정작 잊고 지나치는 문제이기도 합니다. 옛말에 나이 40이면 불혹(不惑)이라 하여 미혹함이 없다 하였으나, 요즘에는 그렇지도 않습니다. 열심히 쉼없이 전진해온 훌륭한 경력자들 가운데도 정작 자기 자신을 찾지 못하여 뒤늦은 혼돈에 처하기도 합니다.
"나는 누구인가?"
"내가 평생에 걸쳐 정말 이루고자 하는 바는 무엇인가?"
"내가 정말 잘 할 수 있는 일은 무엇인가?"
등 근본적으로 자기자신에 던지는 무거운 질문이자, 진지한 질문들이 여기에 해당합니다. (2006-05-09 13:54작성)
제가 직업세계에서 수만명의 이력서를 검토하고, 수천명 이상의 경력관리에 관한 상담 및 커리어코칭을 하면서 귀하께서 질문하신 경력관리상의 주요 이슈를 파악할 수 있었습니다.
실질적으로 중요성을 떠나서 많은 분들이 관심을 가지는 순으로 정리를 하겠습니다.
1.연봉에 관한 이슈
직장인들이 더 많은 연봉을 받는 것은 초미의 관심인가 봅니다.
얼마나 많은 연봉으로 받을 수 있는지 가장 관심있어 합니다. 또한 연봉인상을 위한 경력개발 및 연봉협상을 유리하게 이끌 수 있는 방법에 관해 관심이 집중되어 있습니다.
하지만 커리어코칭의 효과는 연봉에 관한 코칭에 있어서는 상대적으로 큰 효과를 보는데 부족함이 있습니다.
2.이직에 관한 이슈
많은 직장인들이 일단 취업에 성공하여 직장생활을 하다보면 긍정적인 이유이든, 부정적인 이유이든 이직할 기회가 생깁니다. 많은 분들이 혼란스러워 하는 점 중의 하나는 이직의 가장 적당한 시기가 언제인가? 하는 점입니다. 이것은 천편일률적으로 몇 년만의 이직이 좋다고 할 문제는 아닙니다. 각기 처한 상황과 경력목표와 계획에 따라 다른 것입니다. 그 밖에 이직하는 것이 좋은지 여부, 이직의 구체적 방법, 이직을 위한 준비사항 등에 관한 관심이 많습니다.
3.경력관리 방법에 관한 이슈
경력이란 평생에 걸친 개인의 일에 관한 역사입니다. 그런 차원에서 보면 경력관리는 인생관리라고도 할 수 있습니다. 그래서 경력관리의 전략과 전술, 경력관리의 구체적 요령에 관한 관심과 이슈가 많이 존재합니다.
4.경력업그레이드를 위한 이슈
누구나 지금 경력을 유지하기만 하면 성공적인 경력이 보장되는 것이 아닙니다. 따라서 건실한 직장인이라면 좀더 자신의 경력을 업그레이드하기 위한 전략을 고민하게 됩니다. 특히, 많은 관심을 보이는 것은 대학원 진학이냐 이직이냐, MBA진학을 하는 것이 직장의 공백에도 불구하고 좋은 방법인가, 유학의 장점과 리스크, 로스쿨진학 하는 것은 어떤 점에서 유리한가, 관련자격증은 얼마나 실효성이 있는가 등으로 매우 다양한 양상을 보입니다.
5.업종 또는 직업변경에 관한 이슈
업종과 직업 또는 직무를 변경하는 것은 경력관리의 전환적 이슈입니다. 대학전공과 관련된 직업에서 활동하다가 불현듯 적성과 관심이 맞지 않아 변경하는 경우 고민이 많이 됩니다. 또한, 아무리 노력해도 지금 직업에서 승부를 보지 못하는 경우 뭔가 획기적인 변화를 꿈꿀 수 있습니다. 위험성도 따르지만 실제로 많은 분들이 경력전환에 관심을 보이고 있습니다.
6.첫 직업선택과 진로선택에 관한 이슈
시간적 흐름으로 보면 경력단계의 첫단추라고 할 수 있는 직업과 첫직장의 선택, 장래 진로에 관한 관심입니다.
사회초년생은 물론 재학생들도 많은 관심을 보이는 이슈입니다.
이런 경우 공통적으로는 자기진단, 경력목표설정, 경려계획수립, 실행이라는 단계를 철저히 밟아갈 것을 권할 수 있습니다.
7.직장내 갈등해결에 관한 이슈
경력관리의 숨은 복병의 하나가 직장내 생활입니다. 이 문제는 본인의 적성과 능력과는 구별되어 직장내 상사, 동료, 부하직원들과 겪는 업무적, 심리적 갈등에 관한 문제가 의외로 많다는 것을 보여줍니다. 어떤 조사에서는 실제로 이직하는 가장 큰 동기를 상사와의 불화가 1위를 차지하기도 했습니다. 즉,'회사보고 들어가서 상사보고 나온다'는 말이 생겨나게 된 것입니다.
8.이력서,자기소개서 작성에 관한 이슈
경력관리에 관한 국내 전문가들 또는 해당사이트들의 수준이 낮을 때는 경력관리하면 이력서, 자기소개서 작성방법 쯤으로 오해하는 경우가 많았습니다. 그러나 이력서와 자기소개서 또는 경력소개서의 작성은 경력관리의 일부에 지나지 않습니다.
그렇지만 현실적으로 직장에 입사지원할 때 이력서와 자기소개서는 중요성이 높아지며, 지원자들의 불안한 심리를 자극하는 요인의 하나입니다.
입사지원양식이 있는 회사는 그 양식에 따르면 됩니다. 기타 자유양식일 경우 지나친 형식보다는 본인의 이력을 단정하고 간명하면서도 집중할 것을 잘 정리해서 기재하는 요령입니다. 또한, 지원회사마다 그 내용의 약 20%는 각각 달리하여 일대일 이력서를 작성하여 지원하는 원칙이 큰 대강을 이룹니다.
9.면접에 관한 이슈
취업난과 인재난 직업세계의 두개의 '난(亂)'이 일어나고 있습니다. 인재변별력을 서류만으로 하는 시대는 이미 지났습니다. 더우기 현대의 복잡한 기업환경과 경영환경은 새시대에 걸맞는 창의적인 인재, 수익성을 창출할 인재를 찾고 있습니다. 하여 갈수록 채용시 면접의 비중은 높아질 것입니다. 그 절차와 방법도 다양해져서 개별면접, 집단면접, 토론면접, 프리젠테이션면접, 스트레스(압박)면접, 역할면접 등 으로 진화하고 있습니다. 면접 또한 지난친 요령주의를 경계하면서 큰 원칙에서 자신감있고 당당하게 자신이 가진 실력을 발휘한다는 관점이 그 주요 줄기를 이룹니다.
10.근본적인 질문 "나"에 관한 이슈
경력관리의 첫 단계인 자기진단에서 주로 다루어야 할 이슈입니다. 바쁘고 힘든 직장생활과 경력을 관리하다 보면 정작 잊고 지나치는 문제이기도 합니다. 옛말에 나이 40이면 불혹(不惑)이라 하여 미혹함이 없다 하였으나, 요즘에는 그렇지도 않습니다. 열심히 쉼없이 전진해온 훌륭한 경력자들 가운데도 정작 자기 자신을 찾지 못하여 뒤늦은 혼돈에 처하기도 합니다.
"나는 누구인가?"
"내가 평생에 걸쳐 정말 이루고자 하는 바는 무엇인가?"
"내가 정말 잘 할 수 있는 일은 무엇인가?"
등 근본적으로 자기자신에 던지는 무거운 질문이자, 진지한 질문들이 여기에 해당합니다. (2006-05-09 13:54작성)
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지금은 커리어시대
세계화, 정보화의 물결은 그것이 긍정적이든 부정적이든 산업환경과 노동환경에 큰 영향을 미치고 있다. 우리에겐 지난 1997년 IMF 금융위기 시절 겪은 대량해고와 구조조정이라는 인력시장의 지각변동을 경험하였다. 바야흐로 평생직장이 사라지고 평생직업이 새로운 의미로 다가오는 세계이다. 그야말로 아무도 안심할 수 없는 격변의 시대에 직장인들은 살고 있다. 우리 직장인들에게 험한 파도와 맞서 싸울 불패의 무기는 무엇일까? 나 자신의 커리어, 경력이다.
경력(커리어; Career, not 캐리어), 경력관리?
경력(커리어, career)이란 단순히 직장생활의 이동경로가 아니다. 한 사람이 평생동안 직업생활을 영위하면서 경험하는 다양한 변화 즉, 개인의 일에 관한 역사이다. 경력이자 인생이라고 할 수도 있다. 경력은 멀리 떠나는 뱃길과도 같이 파도와 암초를 헤치고 넘어 목적지에 이르는 여정이다.
그럼 어떻게 경력관리를 해야 할까?
경력관리란 생애에 걸친 직업생활을 현명하게 계획. 조정. 운영해 나가는 것이다. 다시 말해 현재와 미래에 필요한 경력을 계획하고 개발하여 순조로운 항해를 하려는 노력이다. 그리하여 가장 적합한 경력경로를 선택하고 자신의 경력목표를 달성하도록 하는 것이다.
경력관리의 주인은 나
기형적인 입시위주의 교육제도에서 자란 우리는 자립적인 인간형보다 늘 누구에 의해 이끌어지고 따라가는 것에 익숙하다. 그러나 안타깝게도 현실은 냉엄하게도 우리에게 자립적인 자질과 능력을 요구하고 있다. 경력관리야말로 누구에게 맡길 수 없는 고유한 자신의 권한이자 책임이다. 인생과 경력의 주인이 ‘나’인 것처럼, 경력관리의 주인 즉 경력과 인생이라는 배의 선장 또한 ‘나’ 자신인 것이다.
각자의 인생과 경력이라는 배의 항로는 전적으로 선장인 ‘나’자신이 결정하는 것이다.
경력상담, 커리어컨설팅, 커리어코칭, 멘토링 등 다양한 이름의 직업과 인생에 관한 조언자들이 많다. 그러나 그 어떤 조언과 서비스의 내용이 훌륭하고 진지한 것이어도 결국 선장의 조언자이자 자문일 뿐, 선장을 대신할 수는 없다.
다시 한번 명심해야 한다. 경력관리의 주인은 바로 ‘나’ 자신이다.
경력닻(Career Anchor)를 찾아라
경력은 한 사람의 생애에 걸쳐 일을 따라 가는 여정이자 항로이다. 항해 중에 배가 풍랑에 흔들리지 않도록 배를 고정시키는 닻이 있듯이 직업을 통한 인생여정과 경력에 관련된 선택에서 포기하지 않는 무게중심을 가지는 개인의 특성을 경력닻(career anchor)이라고 한다(Schein, 1978, 1990). 경력닻은 자신이 누구인지에 대해 개인이 갖는 자아개념을 말한다. Schein에 의하면 경력닻은 (1)개인이 지닌 재능, 기술 또는 역량, (2)개인의 동기나 욕구 내지 삶의 목표, 그리고 (3)가치관을 포괄하는 자아개념이다. 경력닻은 회사의 직무와 개인이 맞는지를 판단하는데 매우 유용하다. 다만 경력닻의 유형과 분류도 시대의 흐름에 따라 변하는 경향도 있다. 자신의 경력닻을 판단하고 몇 년 후 다시 판단해 보아야 한다.
<표> 8가지 경력닻 유형 (자료: Schein 1978, 1990)
세계화, 정보화의 물결은 그것이 긍정적이든 부정적이든 산업환경과 노동환경에 큰 영향을 미치고 있다. 우리에겐 지난 1997년 IMF 금융위기 시절 겪은 대량해고와 구조조정이라는 인력시장의 지각변동을 경험하였다. 바야흐로 평생직장이 사라지고 평생직업이 새로운 의미로 다가오는 세계이다. 그야말로 아무도 안심할 수 없는 격변의 시대에 직장인들은 살고 있다. 우리 직장인들에게 험한 파도와 맞서 싸울 불패의 무기는 무엇일까? 나 자신의 커리어, 경력이다.
경력(커리어; Career, not 캐리어), 경력관리?
경력(커리어, career)이란 단순히 직장생활의 이동경로가 아니다. 한 사람이 평생동안 직업생활을 영위하면서 경험하는 다양한 변화 즉, 개인의 일에 관한 역사이다. 경력이자 인생이라고 할 수도 있다. 경력은 멀리 떠나는 뱃길과도 같이 파도와 암초를 헤치고 넘어 목적지에 이르는 여정이다.
그럼 어떻게 경력관리를 해야 할까?
경력관리란 생애에 걸친 직업생활을 현명하게 계획. 조정. 운영해 나가는 것이다. 다시 말해 현재와 미래에 필요한 경력을 계획하고 개발하여 순조로운 항해를 하려는 노력이다. 그리하여 가장 적합한 경력경로를 선택하고 자신의 경력목표를 달성하도록 하는 것이다.
경력관리의 주인은 나
기형적인 입시위주의 교육제도에서 자란 우리는 자립적인 인간형보다 늘 누구에 의해 이끌어지고 따라가는 것에 익숙하다. 그러나 안타깝게도 현실은 냉엄하게도 우리에게 자립적인 자질과 능력을 요구하고 있다. 경력관리야말로 누구에게 맡길 수 없는 고유한 자신의 권한이자 책임이다. 인생과 경력의 주인이 ‘나’인 것처럼, 경력관리의 주인 즉 경력과 인생이라는 배의 선장 또한 ‘나’ 자신인 것이다.
각자의 인생과 경력이라는 배의 항로는 전적으로 선장인 ‘나’자신이 결정하는 것이다.
경력상담, 커리어컨설팅, 커리어코칭, 멘토링 등 다양한 이름의 직업과 인생에 관한 조언자들이 많다. 그러나 그 어떤 조언과 서비스의 내용이 훌륭하고 진지한 것이어도 결국 선장의 조언자이자 자문일 뿐, 선장을 대신할 수는 없다.
다시 한번 명심해야 한다. 경력관리의 주인은 바로 ‘나’ 자신이다.
경력닻(Career Anchor)를 찾아라
경력은 한 사람의 생애에 걸쳐 일을 따라 가는 여정이자 항로이다. 항해 중에 배가 풍랑에 흔들리지 않도록 배를 고정시키는 닻이 있듯이 직업을 통한 인생여정과 경력에 관련된 선택에서 포기하지 않는 무게중심을 가지는 개인의 특성을 경력닻(career anchor)이라고 한다(Schein, 1978, 1990). 경력닻은 자신이 누구인지에 대해 개인이 갖는 자아개념을 말한다. Schein에 의하면 경력닻은 (1)개인이 지닌 재능, 기술 또는 역량, (2)개인의 동기나 욕구 내지 삶의 목표, 그리고 (3)가치관을 포괄하는 자아개념이다. 경력닻은 회사의 직무와 개인이 맞는지를 판단하는데 매우 유용하다. 다만 경력닻의 유형과 분류도 시대의 흐름에 따라 변하는 경향도 있다. 자신의 경력닻을 판단하고 몇 년 후 다시 판단해 보아야 한다.
<표> 8가지 경력닻 유형 (자료: Schein 1978, 1990)
| 경력닻 유형 | 특 성 | 일.직업의 유형 | 보상시스템 |
| 1.기술적.기능적역량 (technical/functional competence) | -특정한 분야의 일에 재능과 흥미 -경영자나 일반관리자가 되려는 관심이 없음 -일의 내용에 대한 정체감 |
-일 자체의 내재적 내용 -도전적인 일 -엔지니어, 기능분야 부서장 |
-기술수준별 임금 -카페테리아식 복리후생 -전문직 경력경로 승진시스템 -동료로부터의 인정 |
| 2.일반관리자역량 (general managerial competence) | -핵심가치: 조직의 상위계층으로 승진, 경영자가 되는 것 -분석적,관계적,정서적 역량이 요구됨 |
-리더십 발휘가 요구되는 업무 -도전적, 통합적 성격의 업무 -조직성공 가능성이 높은 일 -고위경영자, 공장장 |
-높은 보수와 퇴직금 -대내적 형평 -성과기준 승진시스템 -상사의 인정 및 고속승진 |
| 3.자율.독립 (autonomy/independence) | -기본욕구: 일을 자기 독자적으로 하려 함 -독립적 경력추구 |
-명확한 경계, 시한이 있는 전문영역의 일 -컨설팅, 연구개발직, 교수 -많은 자유가 있는 직무 |
-성과급 -카페테리아식 복리후생 -과거업적 인정 승진 -상장, 메달 등을 통한 인정 |
| 4.안전.안정 (security/stability) | -안정되고 예측가능한 경력추구 -정년보장제도 선호 |
-안정적, 예측가능한 일 -관공서, 시민 공공서비스 관계 직무 |
-연공급 -높은 퇴직금 -연공기준 승진시스템 -충성심과 지속적 성과에 기초한 인정 |
| 5.기업가적 창의성 (entrepreneurial creativity) | -자신의 사업운영 욕구 강함 -새로운 조직, 제품, 서비스의 창출 -성공척도: 돈을 많이 버는 것 |
-새로운 창조에의 도전 -자기 사업체의 보유 -벤처기업가 |
-재산축적과 소유 -사업의 구축 및 신장 -개인의 과시와 공적 인정 |
| 6.서비스.봉사 (service/dedication to a cause) | -세상을 변화시키려는 강한 욕구 -기본가치: 인류에 대한 봉사, 조국에 대한 기여 |
-자신의 가치실현을 위해 조직 및 사회정책 입안에 관계된 직무 -노동문제전문가, 신약개발연구자, 간호사, 사회사업가, 교사, 의사, 성직자 |
-자신의 기여에 대한 적정보수 -영향력있는 지위로의 승진 -경영진과의 가치공유 -동료 및 상사의 인정과 지원 |
| 7.순수한 도전 (pure challenge) | -사물, 사람에 대한 강한 정복욕구 -성공지표: 장애극복, 문제해결, 라이벌에 대한 승리 -강한 도전감과 승부욕구 |
-도전과 시험 기회가 많은 일 -조종사, 탐험가, 육상선수, 영업직종사자, 일부 경영자 |
-도전기회의 지속적 제공 |
| 8.라이프 스타일 (life style) | -경력닻을 가지고 있지 않음 -전체 삶의 스타일과 걸맞는 경력추구 -맞벌이부부 증가추세와 관련 |
-출장, 근무지 이동, 업무시간, 연구휴가 등의 작업조건에 융통성이 있는 업무 | -출산휴가, 탁아소 운영 -변동 근무시간제, 재택근무 -관리자의 이해가 중요 -종업원 중시적 조직문화 |
(2005-07-18 11:33:28 작성)
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개인의 경력계획을 세우는 단계를 알아보고, 다시 커리어체인지 능력을 위한 마음가짐과 노력을 가다듬었습니다. 이렇게 복잡하고 지난한 과정일 줄임에야 몰랐습니다만 이왕 내친 걸음 나의 커리어관리를 잘 하고, 커리어체인지 능력을 강화하기 위해서 경력계획을 세우는 데서 스스로 질문을 통해 진단과 평가를 해보는 것이 좋겠습니다.
일반적으로 경력계획의 단계별로 질문해야 할 것들을 알아봅니다. 각 개인별로 답의 편차는 있을지언정 각 질문항목은 나름대로 자신을 진단하고 평가하는데 유용한 도구가 될 것입니다.
1.자기진단
일반적으로 경력계획의 단계별로 질문해야 할 것들을 알아봅니다. 각 개인별로 답의 편차는 있을지언정 각 질문항목은 나름대로 자신을 진단하고 평가하는데 유용한 도구가 될 것입니다.
1.자기진단
- 나는 어떤 종류의 사람인가?
- 나는 어떤 스킬을 가지고 있는가?
- 나의 일에 관해 내가 좋아하는 것과 싫어하는 것은 무엇인가?
- 노동시장 혹은 직업세계의 조건을 고려한 나의 강점과 약점은 무엇인가?
- 내가 진정으로 흥미로와 하는 것은 무엇인가?
2.목표설정
- 나의 직장생활과 전 생애에서 이루고자 하는 목표들은 무엇인가?
- 이 목표들 가운데 내가 지금 행동을 개시해야 되는 목표는 무엇인가?
- 다른 목표들에 대해서는 얼마나 행동지연이 가능한가?
- 이런 목표들에 대해서 나는 어느 정도의 융통성을 가지고 있는가?
3.기회와 위협의 인식
- 현재 상황에서 가장 만족스러운 면은 무엇인가?
- 현재 나의 직장 일에서 어떤 측면이 내 직장생활과 사생활에서 중요한 변화를 요구하고 있는가?
- 내가 가지고 있는 스킬 중에서 노동시장에서 가치있는 것은 무엇인가?
- 나의 경력과 관련한 결정을 좌우할만한 요구조건(예,연봉,근무지,회사브랜드)은 무엇인가?
4.대안검토
- 단기적,장기적 관점에서 내게 주어진 현실적 대안들은 무엇인가?
- 나의 회사나 업종 전반의 추세에서 새로 진로가 열리거나 없어질 수 있는 것은 무엇인가?
- 나의 일에 관해 내가 좋아하는 것과 싫어하는 것은 무엇인가?
- 나의 능력과 포부에 비추어 볼 때 대안들 가운데 제외시킬 것은 무엇인가?
- 나의 개인적인, job과 관련된 우선순위는 무엇인가?
- 남아 있는 대안들 가운데 어떻게 순위를 매길 것인가?
5.행동계획
- 내가 설정한 당면 목표를 달성하기 위해 어떤 행동을 지금 해야 되는가?
- 장래를 관망해 볼 때 나의 장기적 목표를 달성하기 위해 어떤 종류의 스킬과 지식을 개발해야 할 것인가?
- 나의 이러한 경력계획을 실현하기 위해 어떤 도움을 받을 필요가 있는가?
- 그러한 도움을 줄 수 있는 상대는 과연 누구인가?
얼핏 보면 꽤 복잡한 질문들입니다만, 단계별로 한번씩 질문을 던져보고 잘 정리하면 경력계획 세우는데 가닥이 잡힐 것입니다. 자신의 경력계획을 세우기 위해 단단히 다지고 가는 셈입니다. (2004-02-27 오전 11:36:52 작성)
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