연봉 2억 이상 CEO의 불안감

커리어심리학 2010. 1. 18. 23:18

연봉 2억이 넘은 제2금융권 CEO의 불안을 접했습니다.
며칠 전 친구, 선후배들의 모임이 있었습니다. 참 추운 날이었습니다. 도시의 식당으로 진입하는 그 잠깐의 도보 길에도 찬바람이 매섭습니다.

한 친구의 친구 이야기를 들었습니다. 그 친구는 제2금융권의 CEO로 하였습니다. 액수를 정확히 말하지는 않았지만, 연봉 2억은 족히 넘을 것이라 합니다. 그런데 그 친구가 나의 친구 Y에게 요즘 자신의 고민을 털어놓더랍니다.

나는 그동안 열심히 일해 왔다. 나름대로 능력과 성과를 인정받아왔다. 그런데 요즘 너무 불안하다. 해마다 CEO들도 평가를 받는다. 성과를 주요 기준으로 삼는다. 사실 말이 좋아 CEO지 언제 해임당할지 모르는 신세다. 금융기관 CEO에게 이런 고민이 있을 줄 부하직원들을 비롯해 주위 사람들이 누가 알겠는가. 만일, 이 상태로 퇴직금 받아 직장을 나오게 되면 내가 무엇을 하고 살겠는가.

이런 요지였습니다.

나는 내 친구의 그 CEO 친구에겐 빠르진 않지만, 그렇다고 늦지도 않은 자신에 대한 성찰이 시작되었다고 생각합니다. 인생의 어느 때이건 우리는 자신의 삶과 일, 커리어의 단면을 살펴야 합니다. 더불어 그동안 유지, 발전시켜 온 자신의 그것을 성찰해야 합니다. 그 CEO 친구는 그 좋던 골프도 싫어지고, 자신의 앞날에 대한 고민으로부터 이제 곧 깨달음을 시작할 것으로 생각합니다. 하지만, 많은 CEO들은 그에게 주어진 큰 권한과 책임의 부산물인 몇 가지 명예를 지나치게 즐기는 경향이 있습니다. 자신에게 닥쳐올 이 세기와 변화의 쓰나미를 알지 못한 채 말입니다.

타산지석이라고 했던가요?
입지전적인 성공 사례를 통해서 우리가 배울 수도 있습니다. 어쩌면 더 중요한 것은 평범한 사람들과 실패한 사람들의 고난에 찬 인생역경으로부터 배우는 것입니다. 얼마 전 KT에서도 6천여 명에 대한 명예퇴직과 올해 들어 임원급 3백여 명 가운데 1백여 명에 대한 권고사직과 조직개편을 단행했습니다. 1997-1998년 IMF 환란 당시를 방불케 하는 인사파동입니다. 대규모는 아니더라도 그동안 IMF 이후 우리 기업들은 부드럽게 구조조정을 해 오고 있습니다. 우리 사회 고용시장의 한 추세가 된 것입니다. 직업상으로나 개인적으로나 이런 사례를 많이 접해오고 있습니다. 하지만, 아직도 현재의 안정과 성장에 누운 채 다가오는 쓰나미를 대비하지 않는 경우가 있습니다.
언제나 늦은 것은 아닙니다. 더 빨랐으면 좋지만, 지금이라도 늦지 않습니다. 어떤 바람과 물결, 변화에도 거뜬히 자신의 삶을 경영해 나갈 능력을 준비해 나가야 할 것입니다.

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Posted by 서형준
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되돌아 보는 CEO 리더십의 기본

우아! 커리어/인사.조직Trend 2009. 1. 7. 01:36
불황의 그늘이 짙게 드리워진 모습이다. 위기 속에서 기회를 찾을 수 있다고 위안해 보지만, 불황은 회사를 좌초시킬 위험성도 그만큼 높이기 때문에 CEO의 근심이 크다. 좋았던 시절 보다 더 많이 사업과 사람 챙기기에 매진해야 할 때이다. 위기 극복 CEO의 리더십을 살펴본다.
  
눈덩이처럼 불어나 있던 월가 파생 상품의 거품이 꺼져버렸다. 산이 높으면 골이 깊다고 미국 금융 시스템은 붕괴하고 말았다. 그 여파로 전 세계 금융 시장도 아수라장이 됐다. 우리 국민들도 삽시간에 반 토막 난 KOSPI 지수를 목격하며, 충격에 휩싸였던 지난 가을의 기억이 선명할 것이다. 새해를 맞이하며 금융 시장의 공포감은 다소 진정됐지만, 실물 경기의 침체는 여전히 현재 진행형이다. 소비 위축과 부실 기업의 도산이 점차 가시화되면서 각국 정부가 특단의 대책을 내놓고는 있지만, 짙게 드리워진 글로벌 경제 불황의 그늘이 쉽게 가실 것 같지 않다. 
  
짙어만 가는 불황의 그늘 
 
금번 글로벌 경제 위기는 우리 경제는 물론 기업 경영에도 부담 요인이다. 그 만큼 우리 기업의 해외 수출 의존도가 큰 탓이다. 전문가들이 내놓는 각종 경제 전망 수치들은 암울함만을 더한다. 일례로 지난해 말 국제금융연합회(IIF)는 ‘2009년 세계 경제가 50년 만에 처음으로 마이너스 경제성장률(-0.4%)을 기록할 것’이라고 예견했다. 아울러 국내 경제 전망을 내놓는 기관마다 다소 차이는 있지만, ‘금년 우리의 경제성장률도 2%대 또는 그 아래일 가능성이 크다’고 한다. 일부 비관론자들은 마이너스 성장 가능성까지도 점친다. 경제가 전반적으로 뒷걸음질할 가능성이 커 보인다. 이 같은 상황이라면 기업도 생존 자체가 불투명해 질 수 있다.  
  
한파 속 기업의 행보 무겁기만 해 
 
상황이 이렇다 보니 새해를 맞는 기업의 표정이 어둡다. 최근 경총이 국내 188개사 CEO를 대상으로 실시한 설문 조사에서도 그 분위기를 그대로 느낄 수 있다. 조사 결과를 보면, 응답자의 67%가 ‘우리 경제는 현재 극심한 경기 침체 국면이다’라고 답했다. 또 절반 가량(49%)은 ‘지난 IMF 외환위기 때보다 기업의 어려움이 크다’고 응답했다. 실제로도 우리 기업의 수출 둔화세가 뚜렷하다. 그 동안 순조롭게 성장하며 내실을 다져온 기업조차도 소비 위축으로 인한 급격한 매출 감소를 실감하고 있다. 설상가상으로 현금 흐름마저 급격히 나빠지는 모습도 보인다. 그래서인지 기업 경영자나 실무자들은 자금 여력이 있어도 내년도 사업 계획을 어떻게 짜야 할지 고민이다. 이미 세워두었던 투자 계획까지도 취소해야 하나 망설여진다. 심지어는 “그나마 여건이 좋은 기업은 몸이라도 사리면 그만이다. 허나 이미 도산 위험에 놓인 기업들은 어떻게 해야할 지 막막하다”라며 무거운 마음을 표한다. 그야말로 진퇴양난의 위기가 따로 없는 것 같다. 
  
CEO의 진가를 시험 받는 무대 
 
이 같은 위기의 시대를 흔히 난세(亂世)라고 한다. 난세에는 잘 나가던 기업이나 그렇지 못한 기업 모두가 불안해 할 수밖에 없다. 기업의 최고 수장인 CEO도 예외는 아니다. 요즘 CEO들은 좌불안석으로 하루 하루를 맞이하며 밤잠을 설치고 있다. 때론 위기 속에서 기회를 찾을 수 있다고 스스로를 위안해 보지만, 불황은 회사를 좌초시킬 위험성도 그만큼 높이기 때문에 걱정이 앞서게 된다.   
그렇다고 새해를 맞는 CEO들이 걱정만할 수 없는 노릇. 불황의 한파가 더 거세지기 전에 위기에 맞설 준비를 해야 한다. 이때 꼭 유념해야 할 점이 하나 있다. 바로 위기의 시대에는 시스템적인 요소로 해결할 수 없는 문제들이 많아진다는 것이다. 안정적인 경영 환경에서는 시스템만으로도 별 사고 없이 잘 돌아갔지만, 지금과 같은 불안한 위기 속에서는 언제 돌발 상황이 발생할지 모르기 때문이다. 이에 대처하기 위해서는 인재에 대한 의존도가 상대적으로 더 높아질 수 밖에 없다. 여기서 ‘난세에 영웅이 난다’는 옛말이 예사롭지 않게 느껴진다. 이것이 지금의 위기 상황 속에서 CEO의 리더십에 거는 기대가 커지는 이유이다.  
따라서 2009년은 기업 CEO들이 자신의 진가(眞價)를 시험 받는 무대가 될 것 같다. 좋았던 시절보다 더 많이 사업을 챙기고 조직과 사람 돌보기에 매진해야 한다. 다시금 마음을 가다듬고 자신의 리더십도 되돌아볼 필요가 있다. 그렇다면 위기를 지혜롭게 극복한 CEO는 어떤 모습일까?  
불황 극복 CEO의 리더십 포인트 7

  
불황 극복 CEO의 리더십 포인트 7 
 
리더십을 연구하는 학자들은 흔히 난세에 적합한 리더로 ‘변혁적 리더(Transformational Leader)’를 꼽는다. 이미 1978년도부터 이 개념을 소개한 바 있는 제임스 번스(James M. Burns) 교수는 “변혁적 리더는 비전을 향해 구성원들의 의식과 가치관, 태도를 효과적으로 바꿀 수 있는 사람들이다. 이들은 ‘자신이 가진 카리스마적인 특성’과 ‘구성원 개개인에 대한 개별적 관심’ 그리고 ‘구성원에 대한 끊임 없는 지적 자극과 격려’ 등이 남다르다. 이러한 특징이야말로 변화와 위기로 가득한 현대 조직의 리더들에게 가장 필요한 덕목이다”라고 말한다. 
 
실제 불황기에 위기를 돌파한 리더들의 다양한 사례와 진면목 속에도 이와 비슷한 특징을 발견할 수 있다. ‘두려움을 다스리는 용기’, ‘흔들림 없는 소신’, ‘희망의 불씨가 되는 진정성’, ‘무난함에 대한 경계심’, ‘사소함에 대한 관심’, ‘바닥을 두루 살피는 소통’, ‘용맹정진의 초심’ 등이 바로 그것이다(<그림> 참조). 이하에서는 이에 대해 보다 자세히 살펴본다.  
  
1. 두려움을 다스리는 용기
 
  
불황기에는 모두가 두려운 마음을 갖기 마련이다. CEO에게는 ‘이러다 부도가 나는 것은 아닐까?’라는 염려를, 직원들에게는 ‘회사가 어려워지면 혹시 실직을 당하지 않을까?’라는 걱정을 하게 만든다. 문제는 두려움의 전염성이다. 특히 CEO에게서 보이는 두려운 기색은 일파만파로 조직을 혼란에 빠뜨리기도 할 것이다. 그렇다고 CEO가 직원들에게 두려움이 전염되지 않게 하려고 과장된 행동을 하거나, 근거는 없는 기대감을 심어주려 해서는 곤란하다. 진정한 용기란 ‘두려움이 적다거나 두려움에 아랑곳하지 않는 모습이 아니라, 두려움을 지배할 줄 아는 지혜’이기 때문이다.  
 
여기서 CEO들은 ‘스톡데일 패러독스’를 생각하며 자신을 되돌아 보면 좋겠다. 스톡데일은 베트남전 이후 8년간 포로로 잡혀 있으면서 생존한 미국의 3성 장군이다. 20회가 넘는 심한 고문을 겪는 생사의 갈림길에서도 부하들의 정신적·실질적 리더 역할을 했던 인물이다. 그가 수많은 포로들이 죽어가는 혹독한 상황 속에서도 생존할 수 있었던 배경이 흥미롭다. 그는 크리스마스 전에는 풀려나겠지라는 식의 낙관적 태도가 처참한 포로 생활을 견디기 어렵게 만든다고 생각했다. 모호한 기대는 시간이 갈수록 실망과 절망으로 바뀌고, 결국 삶에 대한 미련마저 포기하게 만들기 때문이다. 반면 스톡데일은 계속되는 고문 속에서도 언젠가 가족의 품에 돌아가서 이런 현실을 회고할 날이 반드시 올 것이란 확고한 믿음만을 간직했다. 끔찍한 현실만을 직시하며 고스란히 그 현실을 받아들였다. 이것이 두려움을 다스리는 스톡데일의 지혜였던 것이다. 그리고 그는 ‘거짓된 낙관주의보다는 무슨 일이 있어도 살아남아 보자’는 메시지로 부하들을 독려했다. 
  
2. 흔들림 없는 소신
 
  
위기에 빠진 닛산社를 회생시킨 카를로스 곤은 회사가 극심한 위기에 빠졌을 때 냉철한 현실인식으로 위기 상황을 돌파한 CEO로 유명하다. ‘버릴 것은 철저히 버린다’며 어려운 구조조정 작업을 성공적으로 마무리했기 때문이다. 그런데 그의 진가는 구조조정에 성공했다는 표면적 이유보다는 비난을 감수하면서도 끝까지 밀어붙였던 그의 소신과 어려운 현실을 정면으로 돌파했던 용기에 있었다는 점에 주목해야 한다. 사실 닛산과 같이 최악의 위기 상황에 놓인 기업에게는 구조조정이란 카드외에 선택의 여지가 없다. 그런데 여기서 생각해 보아야 할 문제는 평소에는 인재와 구성원의 소중함을 외치던 회사들이 조금만 어려워지면 쉽사리 정리해고라는 카드를 들고 나오는 것이다. 소신도 없이 ‘남들이 하니까’라든지, ‘줄이고 보자’는 식의 접근은 절대 금물이다. 소탐대실의 결과로 이어질 가능성이 크기 때문이다. 이런 점에서 불황을 대하는 CEO들은 자신의 철학과 소신을 다시 한번 점검해 볼 필요도 있다.
 
일본전산社의 성공 신화를 만든 CEO 나가모리 시케노부는 “평상시 직원들에게 일하라고 호통치지 않는 CEO! 직원들을 혹독하게 훈련시키고 공부시켜 경쟁력을 갖추게 해주지 않는 CEO! 이들은 회사 사정이 어려워지면 은근슬쩍 ‘정리해고’ 카드나 내미는 그런 사람들이다. 이들은 CEO 자격이 없다!”라고 단호하게 말한다. 그가 왜 이런 생각을 하는지는 한 언론과의 인터뷰에서 밝힌 그의 소신을 보면 잘 알 수 있다. “어려울 때일수록 ‘사람’이 움직여야 한다. 여유가 있을 때는 기회도 많으니 적당히 하면서도 살 수 있다. 하지만 불황에는 그럴 여유가 없다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 어렵다고 함께 죽을 수는 없지 않은가. 누군가는 사람을 움직이고, 그 사람들은 또 자신을 움직여서 회사를 살려야 한다. 스피드가 5할이고, 중노동이라 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할 5푼, 학력은 고작 3푼이다" 이것이 10년 불황에도 10배의 성장을 이룬 일본전산社의 불황 돌파 비결이다. 
  
3. 희망의 불씨가 되는 진정성
 
  
불황 극복을 위해서는 CEO의 흔들림 없는 소신도 중요하다. 그런데 여기서 또 하나 놓치지 말아야 할 포인트는 그 안에는 꼭 진정성이 녹아 있어야 한다는 것이다. 그래야만 희망의 불씨가 직원 한 사람 한 사람의 가슴에 전해지기 때문이다. 흔히 우리는 CEO가 미래 지향적인 비전을 제시해야만 희망이 싹틀 수 있다고 여긴다. 하지만 현실 세계에서는 이것이 잘 통하지 않을 때도 있다. 불황과 같은 위기 상황이 대표적인 경우이다. 한치 앞도 내다보기 어렵고 생존이 위태로운 상황에서 거창한 비전은 큰 의미를 갖지 못할 수도 있다. 때로는 구성원들이 경영진의 말장난이란 냉소적 반응을 보일 수도 있다. 오히려 구성원들은 CEO의 진정성에서 희망의 불씨를 발견하곤 한다. 진정성은 구성원의 마음을 얻고 희망을 심어주는 토대이기 때문이다. 회사가 어려우니 허리띠를 졸라매는 것이 당연하다. 하지만 무조건 ‘너부터 졸라매라’라는 식이 아니라, CEO가 ‘나부터 졸라매겠다’라는 진정성을 보여야 한다. 이를 실천할 때야 비로소 구성원의 마음을 얻을 수 있다. 
위기 극복의 신, 파나소닉 창업자 마쓰시타 고노스케

 
위기 극복의 神이라고 하는 파나소닉社의 창업자 마쓰시타 고노스케를 보라. 그는 23살에 회사를 창업해 94세에 사망할 때까지 70여 년간 그만의 독특한 경영철학으로 불황을 극복해 온 것으로 유명하다. 1929년 대공황기에 회사는 매출 급감과 쌓여만 가는 재고로 위기에 직면했다. 한 회사 간부가 “종업원을 반으로 줄여야 합니다”라고 하자, 당시 병상에 누워있던 고노스케는 이렇게 대답했다. “나는 장래에 마쓰시타를 더욱 키우려고 한다. 때문에 한 사람도 해고해서는 안 된다. 모두가 힘을 합쳐 위기를 헤쳐 나가야 한다” 그의 말이 떨어지기가 무섭게 회사는 생산을 반으로 줄이고, 반일 근무라는 특단의 조치를 취했다. 직원의 월급은 전액 지급하는 대신 휴일에도 전 사원이 재고품을 팔기로 한다. 모두가 함께 사는 방법을 택한 것이다. 2개월 후 재고는 모두 처리되었고, 직원들의 사기는 충만해졌다. CEO의 진정성이 직원들의 마음을 얻은 결과이다. 그의 진정성을 확인할 수 있는 대목은 이뿐만이 아니다. 동경올림픽 이후 과잉설비, 수요정체, 판매부진이라는 악재가 겹치면서 회사는 또 한번의 위기를 맞았다. 이때 고노스케는 아타미 호텔에서 영업점 사장들을 모아 놓고 모든 불만 사항을 경청한다. 고노스케는 지금의 위기가 회사가 소매점들에게 밀어내기식 영업을 해온 결과라는 것을 확인한다. 간부진과 3일간의 열띤 토론 끝에 고노스케는 소매점으로 넘긴 제품을 전량 회수해 회사가 직접 관리하며 소매점이 현금으로 대금 지불시 판매장려금까지 지급한다는 결정을 내렸다. 이로 인해 회사는 2년에 걸쳐 300억 엔의 손실이 예상되지만, 고노스케는 이를 감수하겠다는 강한 의지를 보인 것이다. 그런데 1년도 지나지 않아 회사는 구성원들이 앞장선 경비절감 등의 효과에 힘입어 손실이 아닌 이익을 기록한다.  
  
4. 무난함에 대한 경계심
 
  
호황기에는 사업 기회가 도처에 널려 있기 마련이다. 자신의 핵심역량을 발굴하고 이에 집중하기보다 주주나 고객 등 이해관계자의 다양한 요구에 휩쓸려 사업을 확장하기에 바쁠 수 있다. 좋은 시절이다 보니 어중간하고 무난한 리더십만으로도 사업 확장에 어려움이 없을 것이다. 그런데 불황의 위기 앞에서는 얘기가 다르다. CEO에게 무난함은 독(毒)일지 모른다. 위기 상황일수록 이를 경계하는 자세가 필요하다. 그렇지 못하다면 기업은 큰 낭패를 볼 수 있기 때문이다. 이를 위해서는 무난함의 함정에서 벗어나 보다 빠른 결단력과 일관된 실행력으로 핵심 역량에 집중해야 한다. 모토로라社의 사례는 이에 대해 좋은 본보기를 보여주고 있다. 당사는 1983년 세계 최초로 휴대폰을 발명하는 등 휴대폰 업계의 선두주자였다. 그런데 2000년 당시 CEO였던 크리스토퍼 갤빈은 PC사업, 메인 프레임 컴퓨터, 인공위성 사업 등 여러 분야에 역량을 분산시킨 바 있다. 경쟁이 치열해지는 휴대폰 시장의 위기 속에서 때마침 휴대폰의 디지털 전환이 늦어졌고, 이는 휴대폰 시장 1위 자리를 노키아에 빼앗기는 결과를 초래했다. 이로 인해 2003년 갤빈은 해임되고 만다. 평소 그의 무난한 리더십은 호황기에는 통했을지 모른다. 하지만 위기 상황 속에서는 속수무책이었던 것이다. 위기가 느껴질 때라도 빠른 의사결정으로 반전의 기회를 잡았어야 하는데 그것이 힘들었던 탓이다. 
  
5. 사소함에 대한 관심
 
불황과 같은 위기 상황 속에서 기회를 찾기 위해서는 창조적 영감을 자극해 반전의 기회를 잡아야 한다. 이를 위해서는 CEO들이 미래에 대한 통찰력과 창의성으로 무장되어 있어야 한다. 마이크로소프트社의 빌 게이츠나 애플社의 스티브 잡스처럼 말이다. 사실 이를 모르는 CEO는 단 한 사람도 없다. 이들과 똑같이 행동한다는 것이 쉽지 않을 뿐이다. 그런데 의외로 반전의 기회는 우리가 생각지도 못한 사소한 곳에 깃들어 있다는 점에 주목하라. 면도날을 갈아야 하는 불편함처럼 사소한 문제가 킹 질레트(King Gillette)에게 일회용 면도기를 개발하게 했다. 위기의 시대에는 이를 관심있게 바라보고 활용할 줄 아는 CEO가 승리를 거머쥘 수 있
을 것이다. 이것이 가능하기 위해서는 CEO들도 기존의 관행과 사고의 틀에서 벗어나 보다 유연하게 사고하는 연습이 필요하다. ‘무언가 대단한 것만이 창조적 영감을 자극하고 반전의 기회를 줄 수 있다’는 선입견에서 벗어나, 사소함 속에서도 ‘안 되는 일’보다 ‘되는 일’을 찾으려는 열정을 가져야 한다.  
예컨대, 일본의 하나마나 소시지社의 흥미로운 사례를 한번 들여다 보자. 잘 알려진 기업은 아니지만 이 회사는 우연한 기회를 살려 80년대 중반 일본의 불황기를 견뎌낸 대표적인 기업이다. 당시 회사는 매출이 급감하며 곤경에 처하자, 궁여지책으로 대대적인 가격세일을 펼쳤다. 하지만 상황은 쉽게 호전되지 않았다. 속이 타던 사장이 하루는 공장을 돌아보다가 부러진 소시지를 재가공하는 공정을 목격하였다. 조금은 내키지 않았지만 사장은 “그것 말이야, 그냥 팔지. 가격도 많이 내렸는데…”하고 부러진 것들도 그냥 포장해서 팔도록 지시한다. 며칠이 지나자, 의외로 부러진 제품에 대한 반응이 좋게 나타났다. ‘싼 이유가 부러진 것 때문이라면, 먹는 데는 문제가 없다’고 생각한 소비심리가 제품 판매를 부추긴 것이다. 우연한 발상으로 회생의 기회를 맞이한 사장은 오히려 “다 부러뜨려라!”라고 외쳤다고 한다.  
  
6. 바닥을 두루 살피는 소통
 
  
9·11테러 당시 뉴욕 시장이었던 루돌프 줄리아니는 재앙 속에서 직원들을 진두지휘한 것으로 유명하다. 그에 따르면, “많은 리더들이 위기에 직면하면 몸을 사리게 된다. 잃지 않으려는 심리 탓이다. 그런데 인명 구조와 잔해 해체를 성공적으로 수행하기 위해서는 현장 대원들과 긴밀히 의사소통하며, 이들을 격려해야 한다”라고 말한다. 위기 상황일수록 현장에서는 돌발 상황이 자주 발생한다. 이에 대처하기 위해서는 현장 직원들과의 커뮤니케이션이 무엇보다 중요하다. 소통이 부족한 조직만큼 위험한 경우가 없기 때문이다.  
  
하버드 대학의 켄터 교수는 “기업이 위기에 놓일 때 가장 주의해야 할 점은 은닉, 비난, 회피, 무기력증과 같은 조직 병리 현상(Organizational Pathology)들이다. 이는 회사의 조직문화를 망쳐 다시는 회생하기 어려운 길로 이끈다”라고도 경고한다. 또한 “이를 해결하기 위한 유일한 방법 가운데 하나는 소통이다. 특히, CEO가 커뮤니케이션의 양과 질을 그 이전보다 획기적으로 늘릴 수 있어야 한다”라고 조언한다. 
 
예를 들어 Mach3라는 블록버스터급 제품들에 힘입어 성장가도를 달려오던 질레트社도 2000년대 초반 조직 병리 현상을 경험한 바 있다. 경기가 나빠지면서 매출이 제자리 걸음을 하자 소매상들에게 분기 마지막 날이면 할인혜택을 제공하며 재고를 밀어냈다. 이로 인해 영업이익과 시장점유율은 오히려 하락했다. 그런데 회사의 구성원들이 이러한 문제를 감추며 책임을 회피했던 것이 회사의 어려움을 키우게 했다. 사실상 현장 가까이에 있지 않는 CEO들이 이러한 문제를 좀처럼 알아채기 쉽지 않은 것이 사실이다. 상황이 악화되고 나서야 ‘그게 문제였구나!’라고 뒤늦은 후회를 할 뿐이다. 그런데 2001년 2월 짐 킬츠라는 새로운 CEO를 맞이하면서 회사는 변모하기 시작했다. 그가 위기를 극복하기 위해서 취했던 행동은 조직 전반에 원활한 소통의 문화를 만드는 것이었다. 제일 먼저 그는 모든 임원과 직원들을 만나 본인이 손수 만든 ‘My Style’이라는 보고 장표로 자신을 소개했다. 몇 달 전부터 외부인의 시각에서 질레트의 강약점을 분석한 결과를 토대로 구성원들과 진솔하게 대화하였다. 그리고 주간 스텝 미팅, 주간 글로벌 경영자들과의 사업 리뷰 미팅, 분기별 경영층과의 이틀짜리 오프 사이트 미팅, 사내 인트라넷에 CEO 홈페이지 개설 등을 통해 현장과의 소통에 더 많은 노력을 기울였다. 홈페이지의 경우, 모든 직원들이 자유롭게 질문을 올리면 CEO가 직접 답변을 해주었다. 사실 킬츠가 더욱 신경 썼던 것은 커뮤니케이션의 양보다 질이었다. 투명한 대화로 숨겨진 사실들을 노출시키는데 주력했다는 얘기다. 과거 실수에 대해 책임을 추궁하기보다 문제의 원인을 깊이 분석하고 미래를 위한 해결책 마련에 집중했다. 구성원들의 마음을 어루만지는 동시에 위기 돌파의 묘책을 구상한 것이다. 이것이 질레트의 악순환 고리를 끊은 계기로 작용했다고 한다. 
 
불황일수록 민심은 흉흉해지고 얼어붙기 마련이다. 질레트의 사례에서 볼 수 있듯이 평소 CEO가 구성원들과 얼마나 친밀하게 소통해 왔는지가 중요하다. 현장 속 깊이 들어가 바닥을 두루 살피며 문제 해결을 게을리한 CEO라면 지금부터라도 위축된 직원들의 마음을 어루만지며 직원들과의 소통에 신경써야 할 것이다. 
  
7. 용맹정진의 초심
 
  
사실 CEO는 경쟁사를 이기고 고객, 종업원, 주주를 만족시키기 위해 끊임없이 생각하고 고뇌하며 쉴새없이 뛰어다니는 사람이다. 그 와중에 어려운 결단을 내려야 할 때도 있다. 이 때 일이 순순히 잘 풀리면 좋겠지만 크고 작은 난관에 부딪히는 경우가 더 많다. 당면한 문제를 해결하려고 골머리를 앓고 있을 때는 문득 ‘언제까지 이렇게 뛰어야 하나’, ‘내가 무엇을 바라고 이 일을 하는 건가’라는 생각이 들기도 한다. 지금처럼 불황의 그늘이 드리워진 상황에서는 적지 않은 CEO들이 좌절을 하거나 깊은 회의 또는 절망감에 빠지기도 한다. 이때 불교에서 말하는 초심(初心)은 CEO들에게 혜안을 줄 것이다. 불교에서는 ‘깨달음에 이르겠다’는 첫 마음을 초심이라고 한다. 첫 마음만 계속 유지할 수 있다면 반드시 도를 깨친다고 한다. 그러나 세월이 지나면 이 첫 마음이 차츰 퇴색하게 마련이어서 수행 과정에 있어 진정으로 중요한 것은 초심을 잃지 않는 것이라 한다.  
 
어찌 보면 위기를 대하는 CEO도 마찬가지일 것이다. 초심으로 일관하는 작은 마음가짐 하나가 ‘불황을 극복하느냐, 그렇지 못하느냐’를 결정할지도 모른다. 파나소닉의 창업자 고노스케는 위기때 마다 “원점에서 다시 시작하자”라는 말을 자주했다. 리더십의 대가 로버트 퀸 박사도 “위대한 리더는 위기를 맞이할 때마다 자신이 보유한 근본적인 리더십 상태(Fundamental State of Leadership)를 점검한다”라고 말한다. 이는 CEO들이 처음 그 자리를 맡았던 초심의 상태로 돌아가자는 얘기가 아닐까. 따라서 요즘 CEO의 가슴에는 결코 물러서지 않고 어떠한 시련도 극복하겠다는 ‘용맹정진(勇猛精進)’의 초심이 깊이 새겨져 있길 기원한다.  <끝>
(LGERI, 2009. 1. 5. 김현기)
저작자표시 비영리 동일조건

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Posted by 서형준
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인격적 리더가 뜨고 있다

우아! 커리어/인사.조직Trend 2008. 2. 20. 15:33
리더의 성공 비결은 사람 관리에 있다. 갈수록 각박해지는 경영 현실에서 성숙한 인간 관계와 내면의 성찰을 기반으로 구성원들을 대하는 인격적 리더가 주목 받고 있다. 성공하는 리더의 ‘인격’에 대해 살펴 본다. 
 
작년 국내 출판업계에서는 유난히 인간 생활의 근본적 가치와 덕목에 대한 독자들의 관심이 뜨거웠다고 한다. ‘배려’, ‘경청’, ‘몰입’ 등이 베스트셀러에 오른 책들을 보면 기존의 성공학이나 리더십 서적에서 전통적으로 강조되어 온 전문성, 카리스마, 실력 등은 다루지 않고 있다. 반면 성숙한 인간 관계와 내면의 성찰을 기반으로 구성원들을 대하는 방식에 대해말하고 있다. 각박해지는 경영의 현실 속에서 성숙한 인간 관계와 인간미를 추구하는 추세가 커지고 있음을 엿볼 수 있다.  
 
리더, 인격에 주목해야 하는 이유 
 
경영학자 톰 피터스(Tom Peters)와 로버트 워터만(Robert Waterman)은 그들의 저서 「초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)」에서 성공하는 조직의 특성에 대해 다음과 같이 요약한 바 있다. “조직의 성공에 가장 중요한 토대는 사람이다. 이는 가장 당연하면서도 외면되어 왔던 사실이다. 구성원들이 일과 조직에 열정을 가지고 몰입하면서 자발적으로 움직일 때 비로소 조직이 성공할 수 있다.” 바로 사람을 어떻게 대하고 관리하는가에 조직 성공의 근본이 있음을 강조한 것이라 하겠다.
 
조직의 성공 비결이 사람 관리에 있다면 리더의 성공 비결 역시 크게 다르지 않다. 리더는 구성원들과 몸을 부대끼며 조직을 이끌어가는 위치에 있기 때문이다. 리더가 구성원들을 바라보는 시각이 구성원들의 사고와 행동을 좌우한다. 또한 구성원들의 자발적 헌신과 열정은 리더가 구성원들과 어떻게 상호작용하는가에 달려있다.  
 
리더의 성공, 인격이 좌우한다 
 
「인격의 힘(A Question of Character)」의 저자인 론 시몬스(Ron P. Simmons)는 수많은 기업의 리더들과 인터뷰한 후 다음과 같은 결론을 내렸다.“리더십에 대한 토론은 대개 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만, 결국은 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기로 끝을 맺는다.”  
 
얼마 전 한 취업 전문 업체의 설문 결과에 따르면 직장인 10명 중 4명이 존경 받는 상사의 요건으로 ‘인격’을 꼽았다고 한다. 훌륭한 인격을 가진 리더는 통제와 지시 없이도 구성원들이 자발적으로 헌신하게 만든다. 오랫동안 좋은 인재를 잃지 않는 리더의 힘은 실력이나 카리스마가 아니라 바로 훌륭한 인품이다.  
 
최근 미국에서는 3.0세대 CEO가 주목 받고 있다 한다. 작년 뉴욕타임즈(NYT)기사에 따르면, 90년대가 사업적 안목과 강력한 추진력을 기반으로 사업을 일구는 1.0세대 CEO의 세대였다면 2000년대 중반까지는 복잡한 문제를 해결하고 구조조정을 능숙히 하는 2.0세대 CEO의 시대였다고 할 수 있다. 그러나 향후에는 재즈 밴드처럼 부드럽게 기능하는 팀을 잘 구축할 수 있는 3.0세대 CEO가 주목 받고 있다는 것이다. 일에 대한 열정이 가득한 건강한 조직에는 반드시 훌륭한 인격의 리더가 있고 결국 그러한 조직은 성공을 지속할 확률이 높다. 이제는 전략적 통찰력과 카리스마보다 구성원들과 함께 호흡할 수 있는 인격적 소양이 리더가 지녀야 할 가장 중요한 요소가 되고 있다고 볼 수 있다.  
 
인격의 중요성, 불변의 진리 
 
인격의 중요성은 이미 오래 전부터 많은 사람들이 강조해왔다. 「성공하는 사람들의 7가지 습관(The Seven Habits of Highly Effective People)」의 저자 스티븐 코비(Stephen Covey) 박사는 표면적으로 쉽게 드러나는 성격(Personality)보다는 오랜 노력과 심신의 단련으로 성취되는 성품(Character)이 훨씬 더 중요하고 값진 것이라 말한다(<표> 참조). ‘하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다’ 라는 말로 유명한 사무엘 스마일스(Samuel Smiles) 역시 저서 「인격론(Character)」에서 “성공하는 사람들의 공통점은 천재성이 아니라 훌륭한 인격이다. 천재성은 감탄을 자아낼 뿐이지만 인격은 끊임없는 존경심을 불러일으키기 때문이다.”라고 말한 바 있다.  
사용자 삽입 이미지

 
시대를 막론하고 성공한 사람들에게는 한결같이 훌륭한 인격이 자리잡고 있다. 한낱 농부 출신이었던 유방이 천부적인 장수였던 항우를 제치고 천하를 얻을 수 있었던 데에는 주변의 인재들을 신뢰하고 포용함으로써 그들이 능력을 발휘하도록 만들었던 훌륭한 인품이 있었기 때문이다. 일본 전국시대 문무를 겸비한 무사 출신 미쓰히데는 타인의 결점을 먼저 보는 반면 짚신장수 출신의 히데요시는 다른 사람의 장점을 보는 습관이 있었다고 한다. 결국 훌륭한 인품을 지닌 히데요시는 그의 인품을 보고 몰려든 인재들 덕분에 노부나가의 뒤를 이어 일본 전국시대의 패자가 될 수 있었다.
 
그러나 훌륭한 인격은 저절로 주어지지 않는다. 성공하는 리더들 역시 끊임없이 스스로를 단련하는 노력과 좋은 습관을 통해 훌륭한 인품을 배양해왔음을 알 수 있다. 링컨 대통령은 젊었을 때 남을 비판하는 것으로 유명했다. 그는 이러한 단점을 고치기 위해 자신이 감정이 격해있는 상황에서 쓴 편지는 반드시 며칠 간 서랍에 보관한 후 다시 읽어보고 고치고 나서야 부치는 습관을 들였다고 한다.  
 
리더의 인격을 위한 요소 
 
리더십의 권위자인 스티븐 코비 박사는 인격 단련과 관련하여 내적 성품 중심의 덕목을 제시한다(<표> 참조). 그 가운데 특히 조직의 리더로서 주목해야 할 주요 덕목에 대해 살펴보기로 하자.  
 
1.배려 
 
리더로서 가장 먼저 주목해야 할 인격적 덕목은 ‘배려’이다. 배려는 한 마디로 역지사지(易地思之)의 마음이며 상대에 대한 존중이다.‘철의 여인’으로 불렸던 영국의 마가렛 대처(Margaret Thatcher) 전 수상이 아르헨티나와의 포클랜드 전쟁에서 승리한 후 가장 먼저 한 일은 250여 명의 전사자 가족에게 편지를 쓰는 것이었다고 한다. 여름 휴가도 반납하고 밤을 새워가며 전사자 한 사람 한 사람의 이름을 쓰고 어머니의 마음으로, 또는 부인이나 누나의 마음으로 눈물을 흘려가며 한 통씩 진심을 담아 편지를 썼다고 한다. 대처가 국가적 위기를 극복하고 국민의 신뢰를 받는 리더가 될 수 있었던 원동력은 인쇄된 편지에 서명만 해도 충분하다는 참모의 권유도 뿌리친 진실된 마음의 배려였던 것이다.  
 
GE의 잭 웰치는 퇴임을 앞두고 가진 한 인터뷰에서 “회사에서 요구하는 역량을 못 갖춘 직원을 해고한다는 이유로 사람들은 내가 잔인하다고 말합니다. 그러나 나는 회사와 가치관이 다른 직원들에게 빨리 본인에게 맞는 회사를 찾거나 능력을 개발하도록 알려주는 것이 훨씬 중요하다고 생각합니다. 크게 문제없다는 이유로 그냥 적당히 지내도록 하다가 중년이 훨씬 넘어가서 더 이상 쓸모가 없다고 해고하는 것이야 말로 가장 잔인한 짓입니다” 라고 말했다. 무자비한 구조조정으로 ‘중성자탄’이라는 별명까지 얻었던 웰치였지만 깊이 들여다 보면 인간의 가치에 대한 진정한 이해와 존중에 바탕을 둔 배려가 있었던 것이다.  
　　
2.정직 
 
정직한 리더는 존경을 받을 뿐만 아니라 구성원들이 성실하게 일하도록 만든다. 반면 도덕성에 문제가 있을 때는 아무리 노력해도 좀처럼 성공하는 리더가 되기 힘들다. 미국의 리처드 닉슨은 역대 어느 대통령보다 큰 지지를 얻었고 재선에서는 60%라는 역사상 두 번째로 높은 지지율로 압도적인 승리를 거두었다. 그러나 워터 게이트 불법 도청 사건에 대한 은폐 시도로 결국 1974년 퇴진할 수밖에 없었다. 1996년 미국의 역사학자 36명이 역대 대통령의 업적에 대해 순위 조사했을 때 닉슨은 꼴찌를 기록했다. 리더로서 아무리 많은 업적이 있더라도 단 한번의 도덕성 상실로 물거품이 될 수 있음을 잘 보여준다.
 
우리나라의 대표적인 벤처기업 성공신화를 쓰고 있는 안철수연구소의 안철수씨는 “벤처기업의 핵심 포인트는 아이템이 아니라 벤처기업인의 사람 됨됨이이다. 정직과 성실을 바탕으로 노력하는 것이 제일 중요하다.”라고 말한다. 정직한 리더는 부당한 편법을 쓰지 않고 실력을 통해 정정당당히 경쟁한다. 조직의 성공이 한 번으로 그치지 않고 지속되려면 도덕성에 기반한 리더의 경영 철학이 매우 중요한 요건이 된다.
 
3.절제 
 
성공하는 리더라면 권위를 내려 놓고 감정을 절제하는 능력이 필요하다. 코넬대학의 케네스 블랜차드(Kenneth Blanchard) 교수는 저서인「칭찬은 고래도 춤추게 한다(Whale done)」에서 일을 맡기고 어떻게 하나 팔짱을 끼고 지켜보다가 그 동안 발견한 실수와 허점을 지적하는 관리 방식을 ‘뒤통수치기’ 라고 정의한다. 진정한 리더로 성공하려면 뒤통수치기 방식을 버려야 한다. 업무 수행 과정에서 팀원과 함께 고민하면서도 자율성을 해치지 않고 책임감을 공유하되 적절한 임파워먼트를 해주는 고도의 절제 기술이 필요하다.
 
부정 회계 사건으로 사라진 엔론이나 월드콤의 경우에서 볼 수 있듯이 절제하지 못하는 리더는 개인 뿐만 아니라 회사와 구성원들에게 돌이킬 수 없는 상처를 안겨 준다. “리더 혼자 힘으로 좋은 기업을 위대한 기업으로 만들 수는 없지만 어떤 리더라도 혼자 회사를 망하게 할 수는 있다”는 짐 콜린즈(Jim Colllins)의 말이 그대로 들어 맞는 경우라 하겠다. 미국 실리콘밸리의 경영컨설팅 기업인 테이블 그룹(The Table Group)을 운영하는 패트릭 렌시오니(Patrick M. Lencioni) 회장은 CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹의 하나로 회사의 실적보다 자신의 이름을 드러내는 데 집착하는 것을 지적한다. CEO가 소위 ‘이름병’에 걸리면 그 기업은 반짝할 순 있어도 결국 성공하기 어렵다는 것이다.  
 
4.겸손 
 
겸손은 스스로 부족함을 인식하고 항상 배우고 더 나아지려는 자세라고 볼 수 있다. 얼마 전 국내 한 경영연구소에서 CEO를 대상으로 한 설문에서 성공 요인을 한자성어로 적어보라는 질문에 가장 많은 응답이 ‘순망치한(脣亡齒寒)’이었다고 한다. 성공은 혼자 이룰 수 있는 것이 아니며 주변의 여러 도움이 있었기에 가능했다는 의미였다. 이러한 결과는 오히려 성공한 리더의 겸손함을 드러내는 것으로 이해할 수 있다.  
 
짐 콜린스는 위대한 기업이 다시 평범한 기업 또는 그 이하로 전락하는 가장 중요한 이유로 경영자의 자만을 들고 있다. 아무리 기업을 성공시킨 리더라도 스스로 위대하다고 자만하는 순간이 개인적인 실패와 기업 추락의 시작이라는 것이다. 짐 콜린스는 리더십의 최고 수준인 ‘5단계 리더십(Level 5 Leadership)’은 사업가적 의지와 인간적인 겸손함이 결합될 때 가능하며 이를 통해 진정한 위대함이 창출될 수 있다고 말한다.  
 
링컨 대통령은 남북전쟁 중 가장 치열했던 게티즈버그 전투에서 마이드 장군에게 다음과 같은 편지 한 통의 편지를 보냈다.“존경하는 마이드 장군! 이 작전이 성공한다면 그것은 모두 당신의 공로입니다. 그러나 만약 실패한다면 그 책임은 내게 있으며 장군은 모든 것이 링컨 대통령의 명령이었다고 말하십시오. 그리고 이 편지를 모두에게 공개하십시오!” 책임은 자신이 지고 영광은 부하에게 돌리는 겸손한 리더 링컨의 인격이 잘 드러난다 하겠다.
 
5.용기 
 
용기 역시 다양한 상황을 접하는 조직의 리더에게 필수적으로 요구되는 덕목이다. 예를 들어 당장의 이익이나 주위의 시선에 얽매이지 않고 진정한 신념을 굽히지 않는 용기, 부당한 유혹을 이겨낼 수 있는 용기, 부하의 장점을 인정하고 배울 수 있는 용기 등이 그것이다.  
 
1982년 미국 시카고에서는 독극물이 들어 있는 타이레놀을 복용한 7명의 시민이 사망하는 사건이 발생하였다. 존슨앤존슨의 제임스 버크(James E. Burke) 회장은 기업 존폐의 위기에 서 ‘타이레놀’을 더 이상 브랜드명으로 사용하지 말라는 컨설팅 회사의 권고에도 불구하고 당당하게 동일 브랜드의 새 제품을 출시하였다. 어려운 상황에서도 제품 전량을 수거하고 처리 과정을 공개하면서 고객의 신뢰를 회복할 수 있을 것이라는 당당한 자신감이 있었기 때문이다. 결국 회사는 빠른 시일 내 이전보다 더 좋은 성과와 기업 이미지를 만들어 낼 수 있었다.   
 
리더의 인격, 조직 차원에서 바라볼 때이다 
 
인격은 본질적으로 개인의 문제이다. 그러나 조직을 책임지는 리더의 인격은 단순히 개인적인 차원을 넘어 조직 차원에서 다룰 필요가 있다. 실제로 많은 미국 기업들은 기업의 성과가 사업적 요소만큼이나 인간적 요소에 의해 좌우된다는 사실을 인식하고 있다. 유명 MBA 스쿨들이 앞다투어 CEO 등 리더급을 대상으로 문학과 역사 과목들로 구성된 인문학적 교양 과정을 개설하는 이유도 여기에 있다. 세계적인 금융 기업 골드만삭스(Goldman Sachs)는 까다로운 인재 채용 방식으로도 유명하다. 그러나 뉴욕 본사와 해외 지사를 오가며 20회 이상 면접을 진행하는 이유는 지식과 재능뿐만 아니라 지원자의 도덕성이나 윤리관 등 사람됨됨이를 제대로 파악하는 것이 장기적인 관점에서 기업의 미래를 보장한다고 믿기 때문이다.   
 
근래 들어 문(文), 사(史), 철(哲)로 대표되는 인문학을 경영의 토대로 삼는 ‘인문경영’이 관심을 끌고 있다. 매일마다 살아남기 위해 사투를 벌이는 치열한 비즈니스의 전장일수록 오히려 사람간 관계와 삶의 근본적인 원리에 대한 이해가 생존의 기본 열쇠가 되기 때문이다. 기업 환경이 아무리 복잡해져도 결국 기업 운영의 주체와 객체는 모두 ‘인격’을 가진 사람이라는 점을 다시 한번 되새겨 볼 때이다.
(LGERI, 2008. 2. 18. 강진구)

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구매 및 CRM업무 경험을 활용한 재취업 가능성

커리어코칭·상담/커리어컨설팅 case 2007. 10. 29. 18:29
업      종 섬유,패션
직      무 생산,품질관리
경      력 10년이상~15년미만
질문제목 구매 및 CRM업무 경험을 활용한 재취업 가능성
질문내용 안녕하세요.
지난 해 12월에 13년 6개월간 근무한 중견 대기업에서 구조조정으로 희망퇴직한 사람입니다(나이 39세).

업무경력은 11년간은 의류생산을 위한 원부자재의 구매, 재고관리, 생산, 거래선관리 및 중간관리자로서 조직관리를 담당하였고 퇴사하기 전 약 2년반 동안은 CRM파트에서 고객카드 관리를 통한 고객관리, 제휴영업, 쇼핑몰 운영총괄을 담당했었습니다.

자재 자체에 대한 지식은 의류 및 패션분야로 제한되지만 최근 내수불황으로 타분야에 관심을 가지고 있습니다. 퇴사 후 약 3개월간 쉬는 중인데 재취업이 쉽지 않은 것같습니다.

재취업을 위한 조언을 부탁드립니다.
답변제목 경력양분된 경우의 재취업 가능성
답변내용 안녕하십니까.

의류, 패션분야의 구매와 CRM업무 경력을 갖고 계시며, 퇴직 후 이직 및 경력전환을 고려하고 계시는군요. 십년이 넘는 기간동안 한 회사, 한 업종에서 근무하신 점이 불리하게도 유리하게도 작용하고 있습니다.

먼저 십여년간 한 직장에서 근무하고 계신다는 것은 귀하의 성실성과 업무수행 능력이 우수하다는 점을 짐작케 하는 반면, 구매업무나 CRM업무가 그 회사의 스타일에 굳어있지 않을까 하는 염려를 갖게 합니다.
또한 초기 11년간은 구매업무, 그 후 2년 반의 기간동안은 CRM업무를 담당하므로써 경력이 큰 연관 없는 두 분야로 양분되어버린 점도 약점으로 작용할 것입니다.

먼저 어느쪽 경력을 살릴 것인가에 대한 결정부터 하시는 것이 좋을 것 같습니다.
구매라면 이미 11년넘는 시간동안 섬유계열의 구매업무를 담당하신 바 다른 계열로는 이직이 힘들고, 회원님 경력상으로도 크게 바람직 하지 않으실 것으로 생각됩니다. 그리고 앞서 말씀드린 약점으로 기존 직장보다는 다소 시각을 낮출 필요가 있을 것입니다.
CRM이 성향이 맞고 성과가 나쁘지 않았다면, CRM으로 경력관리를 하시는 것도 나쁘지 않으며 좀 더 많은 취업 루트가 있을 것입니다. 다만 큰 줄기가 섬유 구매 파트이므로, 좀 규모가 작은 회사라도 섬유나 유관 기업의 구매 담당자로 이직하시는 것이 바람직 하실 것으로 판단됩니다.

철저한 자기분석과 Career Path를 정립하셔서 재취업에 성공하시길 기원합니다.
감사합니다.

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직장인의 이직 실태 조사: 직장인의 이직과 기업의 대응 방안

우아! 커리어/인사.조직Trend 2007. 5. 1. 19:17
이 글은 지난 2007년 2월 현대경제연구원이 [기획조사]로 실시한 직장인의 이직 실태에 관한 조사와 기업의 대응방안의 요약본을 기재한 것입니다. 참고로 할만 합니다.(서형준 주)

1.문제의 제기

- IMF로 인한 구조조정과 인터넷 취업정보 사이트의 생성, 헤드헌터사들로 인해 노동시장이 유연화 되면서 평생직장의 개념이 희석화됨
․기업측면에서 볼 때 높은 이직률은 경쟁력 강화를 위한 인재투자의 손실로 해석되며, 이는 기업의 경쟁력 약화요인으로 대두됨
․직장인 측면에서는 자기성장의 실현이라는 측면에서는 바람직하나, 너무 잦은 이직은 개인의 조직적응력에 대한 오해를 불러옴

- 본고는 직장인의 이직실태에 대한 전화조사 결과를 바탕으로 직장인과 기업이 상호 윈-윈 할 수 있는 기업의 대응방안을 살펴보고자 함
․서울에 거주하는 20~40대 일반인 남녀 357명에 대해 전화조사를 실시하고, 이직경험자들의 이직실태와 이직을 원하는 구직자들의 이직활동, 이직에 대한 일반적인 인식들을 조사하였음


2. 직장인 이직 실태에 관한 조사 결과

- (이직 현황) 연봉보다 자기계발의 가능성, 자신의 낮은 평가 등 심리적 요인들로 인해 이직률이 높음
․경력 1~5년 이하 직장인들의 이직경험은 52.1%이고, 5년 이상의 직장인들은 70%정도로 평균 62.2%가 이직한 경험이 있는 것으로 나타남
․이직 이유로는 연봉불만(21.1%)보다는 경력개발(35.8%), 상대적인 낮은 평가(20.2%), 상사나 동료와의 불화(11.5%) 등 심리적 요인이 큼
- (이직 활동) 직무경력을 바탕으로 이직에 성공하지만, 만족도와 급여수준을 고려해 볼 때, 업종 간에 양극화 현상이 나타남
․친구․선배 등 인맥(52.5%)이나 인터넷 취업정보 사이트(34.2%)를 통해 새 직장을 찾고, 이직 시 업종전환(64.5%)도 심각하게 고려함 ․성공요인으로 직무경력(55.5%)이 가장 많았으나, 일반서비스에서는 인맥(24.7%)이, 공기업(27.3%)․공공기관(27.3%)은 자격증이 상대적으로 높았음
․그러나, 만족도에서는 공기업이나(76.9%) 공공기관(63.7%)은 높은 반면, 일반기업들은 평균 50%정도에 지나지 않았고, 급여수준도 제조기업은 52.2%가 기존과 동일하거나 낮다고 응답해 양극화 현상을 보임

- (기업 대응) 장기적인 이직방지 프로그램이 부족하여 단기적으로 대응하고, 프로그램이 있어도 자기계발보다는 금전적 보상에 치우침
․이직 시, 기업들은 연봉상승(26.2%), 불만점 개선(19.2%), 새 직장의 위험 경고(15.4%) 등으로 설득하지만 無대응하는 경우도 39.9%에 달함
․그러나, 장기적인 이직방지 프로그램이 없다(61.6%)는 의견이 높았고, 있어도 경력계발(7.6%)보다는 복지(11.9%)나 연봉조정(11.0%) 중심임
․따라서 응답자들은 이직이 기업경쟁력에 부정적(50%)이라고 응답함


3. 기업의 대응전략 : ‘일하기 좋은 기업’의 7대 성공요소

- (전략) 직원의 심리적 요인이 해소되는 ‘일하기 좋은 기업’ 구축을 위한 전략수단으로서 본고에서는 7대 성공요소를 제안하고자함
․7대 성공요소는 2007년 미국의 경영전문지 포춘이 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’의 공통점인 자율중심의 인사제도 및 조직문화를 의미함
․경영진은 생산성 증대를, 직장인은 자기실현을 추구한다는 관점에서 경영자와 직장인들이 서로 윈-윈하는 ‘파트너’라는 인식이 기반이 됨

- (성공요소) 직원과 기업의 공동성장을 위한 장기적인 환경조성 프로그램들로서 다음과 같음
 ․(가족적인 분위기를 조성하라!)
웨그먼스 푸드마켓은 고객보다 종업원이 우선이라는 분위기 조성으로 직원만족을 고객만족으로 유도함
 
․(재충전을 유도하라!)
지넨텍 외 21개사는 월급을 전액 지급하는 유급안식휴가의 제공을 통해 직원들의 재충전을 유도하고 있음
 
․(자유로운 근무환경을 조성하라!)
구글은 수영장, 스파, 마사지시설, 당구장 등 자유로운 근무환경 조성을 통해 기업의 창의력을 극대화함
 
․(조직 내 차별을 없애라!)
구글은 재능과 실력에 따른 보상은 있지만 인종․성차별은 없어 직원 중 여성은 31%, 소수민족 출신도 36%나 됨

․(직원이 마음 놓고 일할 수 있도록 하라!)
선정된 100대 기업 중 3분의 1이 탁아소를 운영하는 등, 직원의 불안 요소를 기업이 해결해 줌
 
․(자기성장의 기회를 보장하라!)
구글은 직원들에게 업무시간의 20%를 자신이 원하는 분야나 프로젝트에 투자하도록 보장해주고 있음
 
․(직원의 스트레스를 관리하라!)
보스턴컨설팅그룹은 주당 60시간 이상 근무자들을 ‘레드 존(red zone)’으로 분류, 스트레스 해소에 도움을 줌

(현대경제연구원, 2007. 2)

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Posted by 서형준
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취업 조언 부탁합니다.

커리어코칭·상담/커리어컨설팅 case 2007. 4. 6. 09:21
업      종 금융,컨설팅
직      무 경리,회계
경      력 3년이상~5년미만
질문제목 취업 조언 부탁합니다.
질문내용 안녕하세요.

미국 경영대학원 지원을 준비중인 35세 직장인 입니다.
저는 대학은 서울 상위권 대학 경영학과를 졸업했습니다. 그러나 직장도 변변하지 않고 비전도 보이지 않고해서 상장기업 취업을 위해 올해 50권내의 미국경영대학원 진학을 목표하고 있습니다. 조그만 개인회사 회계업무를 했었기에 전공은 재무를 생각하고 있고요. 그런 생각중에 궁금한 점이 있습니다. 저에게 지금 시점에서 경영대학원 입학이 얼마나 졸업 후 취업에 도움이 되겠습니까? 재무에 대한 경력이 없어도 재무 쪽으로 취업이 가능 한지요? 어렵다면 어떤 전공이 졸업 후 도움이 되겠습니까? 비용대비 효과면에서 경영대학원 진학이 상장기업 취업을 위한 최선의 방법인지요?

제 나이에 상장기업 취업을 위해 어떻게 하는 것이 좋겠습니까?
만약 MBA가 아닌 미국 일반대학원에서 회계를 전공한다면. 어느쪽이 더 나을까요?

답변 부탁드립니다.
답변제목 미국 경영대학원(MBA)준비의 실효성에 관하여
답변내용 안녕하세요.

귀하는 경영학을 전공한 35세의 직장인으로서 현직장에서 비전이 없어 향후 계획을 세우건데, 50위권 이내의 미국 경영대학원에 진하하여 MBA를 마친후 재취업을 계획하고 계신 것으로 이해합니다.

이와 유사한 문제는 과거에도 몇 차례 답변드려 상담사례로 등록된 바도 있습니다.
저뿐만 아니라 많은 취업.직업.경력전문가들이 MBA의 비효율성과 현실적 이익이 크지 않음에 대해 여러차례 지적하여 최근에는 좀 현실화되고 있는 추세입니다.

즉, MBA는 경영대학원으로서 좀더 자신의 경력을 업그레이드하고 실제로 기업에서 요구하는 다양한 지식과 간접경험을 쌓고 나아가 인맥을 넓힐 수 있는 좋은 계기입니다. 그러나 MBA진학자, 외국어 능력 우수자들이 점차 많아지는 추세에서 모든 MBA가 환영받는 것은 아니고, 전반적으로 유명 외국계기업이나 중견 상장기업규모 이상에서는 글로벌 Top 10 MBA (발표기관마다 약간 차이는 있습니다) 출신자를 선호하는 경향이 뚜렷합니다. 또한, MBA 취득시기와 업무경험도 무시할 수 없는 중요한 요소입니다.

또한, 귀하는 상대적으로 MBA를 취득해도 효과를 보기 어려운 연령에 해당한다고 할 수 있습니다. MBA 입학허가를 빨리 받아도 내년 학기가 될 테고 마치면 38세 인데 그 연령에 대기업이나 상장기업에 취업하는 현실적으로 특별한 케이스가 아니면 거의 불가능합니다. 또한 취학기간 동안의 비용도 1~2억이 소요되는 등 경제적 효과를 기대하기 거의 어렵다고 보시는게 타당할 것입니다.

무엇보다 가장 중요한 점은 MBA 취득으로 취업이 보장되지 않는다는 것입니다. 30대 초반이전에 적어도 세계 20위권 내의 MBA를 취득한다면 가능성이 많지만 그 외에는 우연 혹은 기대치가 낮은게 현실입니다.

아쉽지만 솔직히 말씀드려 귀하의 연령에 아주 특별한 경우가 아니면 상장기업에 경쟁력 있는 조건과 모집부문에 입사하시기 매우 어렵습니다. 설혹 입사하시더라도 장래가 보장되지 않는 점도 유념하셔야 합니다. 언론지상에서 사오정, 오륙도는 정말로 현실에 존재하는 현상들입니다. IMF이후 대기업에서도 구조조정은 연례행사화, 상시화 되고 있는 추세이기 때문에 많은 인사적체가 있는 실정인데 외부에서 경쟁력이 약한 신규 경력사원을 채용하기는 부담스러울 것이 확실합니다.

제 소견으로는 다른 대안을 찾는 것이 더 좋겠다고 생각합니다. 그 대안을 학업과 연결시키는 것은 귀하의 연령을 고려할 때 상당히 부정적이라는 것입니다. 따라서 학력 업그레이드를 통한 경력전환이 아닌, 귀하의 그동안의 경력과 특기, 적성을 살린 이직 및 전직을 신중히 고려하는 것이 바람직하다고 사료됩니다.

귀하께 긍정적으로 박수를 보내드리지 못해 고언을 드렸습니다만, MBA 진학해서 낭패당하는 것보다는 훨씬 낫다는 생각에서 충언을 드렸습니다. 양해바랍니다.

조언되셨기를 바랍니다.
고맙습니다.

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Posted by 서형준
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저의 적정 연봉은 어느 수준인가요?

커리어코칭·상담/커리어컨설팅 case 2007. 2. 14. 18:03
업      종 IT(인터넷,S/W)
직      무 경리,회계
경      력 7년이상~10년미만
질문제목 저의 적정 연봉은 어느 수준인가요?
질문내용 업무에 수고가 많으십니다.
직장 생활을 시작한지 10년째에 접어든 회사원입니다.
그동안 회계, 자금 및 인사/총무 업무를 담당하였으며 작년에 AICPA(미국공인회계사)시험에 합격하였습니다.

이 정도 경력 등을 고려했을 때 저의 적정연봉은 어느 정도인지, 요즘 경기가 좋지 않아서 이직하기는 쉽지 않을거라 생각하는데 구인 정보(외국인회사)는 어느 정도 나오는지 궁금합니다.

바쁘시더라도 답변 부탁드립니다.
답변제목 회계.자금부문 경력자의 적정연봉과 외국계회사 채용현황
답변내용 안녕하십니까.

귀하께서 궁금해 하시는 문제 즉,
1) 귀하의 경력을 고려할 경우 적정연봉은 어느 수준인지,
2) 경기불황으로 이직기회가 적을텐데 가능한 채용정보(외국계회사)의 빈도에 관한 문제에 말씀드립니다.

1. 경력을 고려한 적정한 연봉수준
연봉제가 일반화 되어 감에 따라 연봉은 그야말로 개인별로 경력 및 능력을 종합적으로 고려하여 개인과 회사간에 체결하는 계약입니다. 따라서 귀하의 적정한 연봉이란 일반적으로 귀하의 최종연봉이 많이 고려됩니다. 또한 채용하는 회사의 경력년수에 비례한 연봉수준과 귀하의 능력을 높이 살 필요성(희소성) 등이 종합적으로 고려되어 결정될 것입니다.
일반적으로는 지원자가 희망연봉을 제시하고 회사에서 받아들이거나 약간 조절하는 수준에서 결정됩니다.
일반적으로 귀하의 연봉수준은 4000만원에서 5000만원 수준이 가장 많으며, 일부 외국계회사에서는 5000만원내지 6000만원도 가능한 연봉대라고 할 수 있습니다.

2.채용정보의 빈도
귀하의 지적대로 요즘 채용시장이 극도로 위축되어 있는 것이 사실입니다. 저희가 현장에서 느끼는 감으로는 외국계회사의 채용은 더 심한 것으로 파악됩니다. 실제로 상당수의 외국계회사는 갑작스레 철수나 구조조정을 감행하기도 하여 불안한 구석도 있습니다. 채용정보가 전혀 없는 것은 아니나 드문 것은 사실입니다.

저희는 귀하께 적합한 채용정보 오픈시 연락드려서 귀하께 의견을 구하여 진행토록 하겠습니다.

고맙습니다.

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Posted by 서형준
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타업종에서 금융권으로 이직이 가능할까요?

커리어코칭·상담/커리어컨설팅 case 2007. 1. 31. 00:51
업      종 기타업종
직      무 기타업무
경      력 3년미만
질문제목 타업종에서 금융권으로 이직이 가능할까요?
질문내용 저는 올해 나이 30살이고, 현재 외국계 회사의 구매파트에서 근무한지 1년이 지났습니다. 우리회사는 휴일도 많고 분위기도 괜찮은데 연봉이 너무 적습니다. 제가 연봉 2100정도 되는데요 13년간 근속한 상사도 4천 정도 밖에 안됩니다.

그래서 저는 평소 관심있는 금융계통이 연봉수준도 높은 편이고 성취감도 있으리라는 생각입니다. 토익점수는 900점이 넘는 다는 것이외에는 특별히 해놓은 것이 없어서 고민입니다. AICPA 나 금융자격증을 시간을 두고 취득하면 도움이 될까요? 아니면 금융권으로의 이직은 아주 불가능한 것인가요?

도움말씀 부탁드립니다.
답변제목 타업종에서 금융권으로의 이직 가능성 검토
답변내용 다소 아쉽습니다만 현실적으로 말씀드려서 타업종에서 금융권으로 이직하는 건 어려움이 많습니다.

신입으로 입사하기엔 나이제한에 걸릴 가능성이 많습니다. 석사학력 소지자의 경우 약간 감안해주기도 하지만 경쟁이 상당히 심합니다. 그리고 현실적으로는 토익점수보다는 학교레벨을 보는 경우가 많습니다. 또한 요즘분위기로는 신입사원 채용은 제한적으로만 이루어 집니다.

경력으로는 더욱 입하가 어렵다고 보아야 합니다. 금융권 근무경력이 없는데 경력을 인정받을수 없고, AICPA자격증 혹은 다른 유사자격증이 있더라도 쉽지가 않습니다. 금융권으로 이직하려고 자격증을 취득하시는 분들이 많으나 사실상 원하는 이직에 성공하는 분들은 극소수입니다.

한편 금융권은 제1금융권(은행)을 제외하고 대부분 아직까지도 구조조정이 마무리되지 않고 있는 어수선한 업계라는 점입니다.

타업종경력과 금융권 경력이 없다는 약점은 이직에 상당히 불리하게 작용합니다. 타업종에서 금융권으로의 이직은 거의 어렵다고 볼 수 있습니다.

결국 귀하의 경우 동종업계로 이직을 고려하심이 유리할듯 합니다. 반드시 금융권에만 필사적으로 이직하셔야 할 이유가 아니라면 동종업계의 더 좋은 조건의 회사로 이직을 검토하시거나, 경력과 실력을 더 쌓으신 후 국내대기업으로의 이직도 고려할 수 있습니다.

참고하시기 바랍니다.

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Posted by 서형준
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