사람이 나면서부터 저절로 형성되기 시작해서 평생에 걸쳐 풀기 어려운 숙제가 사람과 사람 사이의 관계이다. 우리의 삶이 부모와 자식, 형제자매, 친구, 직장, 연인과 배우자로 이어지는 관계의 사슬이라 할 수 있다. 서양에서 존재론을 중시한다면, 동양사상에서는 관계론이 그 핵심이다. 사람이 곧 인간관계라고 할 수 있다. 그래서 어떤 한 사람을 이해할 때도 그 사람 자체는 물론 관계 속에서만 참된 이해가 가능하다. 혼자 하는 성공은 없다. 나아가 행복하기 위해서 편안한 인간관계는 필수적인 요건임을 많은 연구들이 보여준다.

R경제 시대

어떤 경제학자는 지금을 R경제시대라고 한다. 여기서 R은 인간관계(Relationships)를 뜻하는 말이다. 오늘의 급변하는 경제.경영 환경은 대기업을 비롯한 전통적인 기업들 뿐만 아니라, 1인 기업들과 프리랜서들이 많아, 특히 사람들의 관계를 강조해서 붙여진 명칭이다. 대기업과 1인 기업이 거래하고, 1인 기업들이 소비자 사이를 누빈다. 어제의 노쇠한 상사가 내일 잘 나가는 1인 기업가로 변신하기도 한다. 사람과 사람이 관계를 형성하고, 이를 통해 비즈니스가 이루어지는 것이다. 사업상의 좋은 기회는 절친한 사이보다는 약간 친한 사이에서 온다는 연구결과에 따라 인적 네트웍을 강조하기도 한다. 실제로 신뢰에 바탕을 둔 좋은 관계는 기회를 가져다 주는 경우가 많다.

나는 얼마 전 우연한 기회에 교수 한 분을 알게 되었다. 나의 글과 책에 나타난 생각에 대해 좋은 평가를 해주어서 고맙게 생각했다. 한 달 후 어느 지방대학에서 교수들을 상대로 특강을 해 달라는 요청을 받았다. 그 학교의 처장님의 부탁을 받고 내가 떠올랐다는 것이다. 단 한 번 만난 관계에서 중요한 일을 의뢰 받게 된 것이다. 나의 프로필을 확인하고도 나는 강단에 설 수 있었다. 박사가 아닌 사람들이 수 십 명의 박사들에게 강의한 재미있는 경험이었다. 진짜, R경제시대이다.

관계의 균형

사람과 사람 사이의 관계야 말로 모든 행복과 불행의 기초가 된다. 하루의 절반 가까이를 보내게 되는 직장과, 사랑의 보금자리 가정, 친구사회의 관계가 대표적이겠다. 특히, 직장과 일은 가정의 물질적 담보는 물론 가장 많은 시간을 사용하는 관계여서 그 비중이 크다. 근무하고 있는 직장을 떠나고 싶을 때, 상사와의 갈등을 비롯한 인간관계의 문제가 가장 큰 비중을 차지하는 것은 주지의 사실이다. 최근에 한 취업사이트의 조사에 따르면, 직장인들이 가장 사표 쓰고 싶은 순간은 상사가 나를 샌드백으로 생각할 때(20.7%)로 조사됐다. 이외에도 동료와 오해가 쌓여 관계가 안 좋을 때(10.9%)도 상당한 비중을 차지했다. 자유경쟁이 깊어 가는 직장 내에서는 함께 일하는 가정이란 모토아래 일과 돈독한 관계를 통한 행복은 기대하기 힘들게 됐다. 그래서 가정과 직장, 사회(친구들)에서의 인간관계의 균형과 절묘한 조화가 중요해졌다.

역시! 관계의 핵심은 대면

인터넷과 이동통신의 발달로 관계맺기는 쉬워졌다. 이메일, 메신저, 카페, 블로그, 인맥관리 사이트들이 사람과 사람 사이를 이어주는 역할을 한다. 조금만 노력하면 친구(1st)의 친구(2nd), 그 친구의 친구(3rd)까지 수백 명을 연결할 수 있다. 과연 이 네트웤을 인맥이라 할 수 있을까? 친해지고 싶은 사람이거나 중요한 관계로 이어가고 싶다면 아날로그 관계로 발전시켜야 한다. 얼굴을 마주한 대면 만남이야말로 목소리와 표정이 빚어내는 관계의 아날로그 미학이다. 심리학자 메라비언이 자신의 연구에서 밝혔듯이, 의사소통에서는 말의 내용이 차지하는 비중이 겨우 7%, 목소리 38%, 표정(30%), 태도(20%), 몸짓(5%)등의 바디랭귀지가 55%를 차지한다고 한다. 그만큼 대인커뮤니케이션에서 목소리나 표정이 중요하다. 실제로 부하직원들은 웃으면서 꾸중하는 상사보다, 인상 찌푸리면서 칭찬하는 상사를 훨씬 기분 나쁘게 생각한다고 한다.

사람과 사람을 잇는 , 경청

일방적 카리스마 리더십의 시기는 지났다. 요즘 비즈니스에서도 적극적 리더십은 생산적인 관계형성이 핵심이다. 나와 너를 이어주는 관계는 양방향의 소통 즉, 커뮤니케이션이다. 올바른 커뮤니케이션의 기본은 나의 말을 하는 것이 아니라, 상대의 말을 먼저 듣는 것이다. 칭찬이 고래를 춤추게 하는 것처럼 경청은 상대를 흥분시킨다. 고객이라면 자신의 이야기를 털어놓을 것이고, 부하나 동료라면 일할 맛을 주는 것이다. 위기극복의 신으로 불리는 파나소닉의 창업자 마쓰시타 고노스케는 인재경영의 첫 번째로 부하의 말을 잘 경청하라고 가르친다. 1964년 동경올림픽 후 과잉설비와 수요정체, 판매부진으로 회사가 위기에 봉착했을 때 아타미호텔에서 영업점 사장들을 모아 토론을 벌여 위기의 돌파구를 마련한 것은 전설처럼 회자된다. 고노스케는 영업점 사장들의 모든 불만 사항을 경청한다. 3일간의 열띤 토론 끝에 소매점으로 넘긴 제품을 전량 회사가 직접 관리하며, 소매점이 현금으로 대금 지불시 판매장려금까지 지급한다는 결정으로 세상을 놀라게 한다. 이로 인해 마쓰시타 전기(, 파나소닉) 2년에 걸쳐 300억 엔의 손실이 예상되었지만, 1년도 지나지 않아 구성원들이 앞장선 경비절감 등의 효과에 힘입어 손실이 아닌 이익을 기록한다. 위기에서 더 빛을 발하는 고노스케의 강한 의지와 사람을 먼저 챙기는 진정성이 희망의 불씨가 된 것이다.

세상에서 가장 먼 거리가 머리에서 가슴까지라고 한다. 우리를 이루는 너와 나의 거리도 가장 가깝고도 먼 거리일 수 있다. 우리는 어떻게 이 거리를 가장 가까운 그것으로 만들 수 있을까? (한라건설 사보, 2009년 2월호에 기고한 글)

Posted by 서형준
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창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자의 리더십이다. 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가는가에 따라 조직의 창의성이 달라진다.  
 
지금은 물론 앞으로는‘창의성 경제(creativity economy)’시대라고들 한다. 시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 남들이 생각지 못한 차별적 가치를 창출할 수 있는 창의성이 있어야만 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 있다. 창의성의 원천은 사람이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인이 생각하는 아이디어와 상상력을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러 가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자들의 리더십이다. 일과 책임을 부여하고 의사결정을 주도하는 리더들이 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다.  
 
창의성을 발현시키기 위해서 리더들이 역점을 두어야 할 역할과 조직 관리 포인트에 대해서 정리해 본다.   
생각을 많이 하게 한다  
 
창의성 발현을 위한 기초는 전체 조직 구성원들로 하여금 생각을 많이 하게 하는 여건을 조성해 주는 것이다. 즉, 아이디어를 짜내고 기존과 다른 해법을 연구하는 ‘생각’이라는 활동을 많이 하게 해야 한다.  
 
● 생각의 업무 부여  
 
구성원들이 창의적인 생각을 많이 하게 하기 위해서는 우선 일상적으로 수행하는 업무에 있어, 머리를 쓰게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 단순 반복적이고 부가가치가 낮은 잡무에 시달리게 해서는 안 된다. 60년 전에 변두리의 작은 방직기 제조 회사로 출발하여 세계 최고의 자동차 회사로 도약한 도요타의 성공 비결은 제조 현장 구성원들의 끊임없는 개선 활동(Kaizen)에 있다고 해도 과언이 아니다. 이의 근본 동인은 현장 직원들이 설비에 종속되어 기계적으로 일하지 않고, 더 나은 품질, 더 효율적인 제조 방안을 끊임없이 연구하게 하는 것에 있다. 도요타의 일하는 방식은 단순히 일을 많이 하는‘워크 하드(work hard)’라기 보다는, 생각을 많이 하는 ‘씽크 하드(think hard)’ 문화에 가깝다. 이러한 ‘씽크 하드’ 문화를 만들기 위해서는 다른 무엇보다도 리더들이 구성원들의 잡무를 줄여주고, 생각을 많이 하게 하는 일을 발굴하여 배분하는 창의적인 ‘직무 디자이너(job designer)’로서의 역할을 해야 할 것이다.   
 
● 생각의 시간 부여 
 
구성원들이 일상 업무에서 벗어나 생각할 여유와 시간을 갖게 하는 것도 생각을 많이 하게 하는 효과적인 방법이다. 업무 시간의 15%는 회사의 정규 업무를 벗어난 다른 일에 쓰도록 하는 3M의 15% 원칙이 대표적인 예이다. 최근 창의적인 기업으로 급부상하고 있는 구글에도 이와 비슷한 근무 원칙이 있다.  
 
‘70:20:10’이라는 것이다. 이는 70%는 회사가 부여한 업무에 시간을 쓰고, 20%는 개인적으로 하고 싶은 일에, 나머지 10%는 명상이나 아이디어 구상과 같은 생각하는 일에 쓰라는 지침이다. 3M이나 구글과 같은 기업의 공통점은 매우 창의적인 혁신 문화를 가지고 있다는 것이다. 이들 기업이 창의적인 문화를 갖게 된 배경에는 이렇게 구성원들의 생각 기능을 작동시키는 근무 환경이 자리잡고 있다.  
 
● 폐기 학습의 장려  
 
생각을 많이 하게 하는 것만이 아니라, 기존 패러다임에서 벗어나 다른 각도에서 생각을 하게 하는 발상의 전환을 촉진하는 것도 중요하다. 발상의 전환을 촉진하기 위해서는 기존의 지식이나 과거 성공 체험에 따른 고정 관념을 버리려는 ‘폐기 학습(unlearning)’을 장려할 필요가 있다. 예컨대, 회사에 오랫동안 사용하고 있는 업무 매뉴얼이 있다고 하자. 그 업무 매뉴얼은 과거에 성공했던 방식을 정리한 것이기 때문에, 매뉴얼 대로 따라 하면 편하게 일할 수 있을지 몰라도, 발전은 없다. 즉, 창의성이 나오기 어렵다. 제로 베이스에서 생각하고, 과감히 버리거나 수정할 필요가 있다. 어느 대기업의 마케팅 담당 임원이 다음과 같은 이야기를 한 적이 있다. “직원들이 정기적으로 시장 조사 보고서를 작성하는데, 매번 동일한 양식으로 숫자만 달리해서 제출되는 것입니다. 그 이유를 살펴봤더니 시장 조사 보고서를 작성하는 매뉴얼이 있고, 그대로 따라 하기 때문에 그런 것이었습니다. 분석하는 방식이 같으니, 결과도 비슷하고, 시장을 공략할 새로운 아이디어는 잘 나오지 않습니다. 그래서 기존 매뉴얼이나 보고서 양식을 다 잊고 제로 베이스에서 접근해보라고 했습니다. 그랬더니, 직원들이 매우 힘들어 했지만, 훨씬 더 많이 생각을 하게 되고, 보고서의 질도 좋아지더군요……”.   
 
● 건설적 위기 조성 
 
발상의 전환을 촉진하기 위한 또 하나의 포인트는 구성원들이 위기의식을 갖게 하는 것이다. 기존의 방법으로 대응하기 어려운 위기 상황에 직면하여 치열하게 해법을 고민할 때, 발상의 전환이 이루어질 수 있다. 후지츠의 고바야시 전 회장은 “편안한 상태에서 긴장감이 없으면, 창의적인 지혜가 나오기 어렵다. 지혜는 벼랑 끝에 매달려 살아남기 위해 전력 투구하는 사람에게서 나온다.”고 하였다. 좀 극단적인 경우이긴 하지만, 영화로도 만들어졌던 ‘아폴로 13호’의 귀환 과정에서도 이와 같은 사례를 찾아볼 수 있다. 공기 정화기 고장으로 우주선 내의 이산화탄소 농도가 높아져 비행사들이 질식할 위기가 생겼다. 지상의 관제 센터에서는 기술자들을 불러 모아 우주선에 있는 깔때기, 테이프, 호스 등을 이용하여 공기 정화기를 만들어 낼 것을 요구한다. 몇 시간의 고민 끝에 볼품은 없지만, 공기 정화기가 만들어졌다. 우주 비행사들은 지상의 기술자들이 알려주는 대로 작업을 하여 임시 공기 정화기를 만들어 위기를 벗어난다. 소중한 우주 비행사들을 잃게 된다는 위기의식이 잡동사니들을 모아서 공기 정화기를 만들어내는 평소와는 다른 창의성을 불러오는 계기가 된 것이다.   
 
위기의식은 통상 시장 환경의 어려움이나 성과 저하에 봉착할 경우에 생긴다. 그러나, 리더가 달성하기 힘든 매우 높은 목표를 부여하여 의도적으로 위기를 조성할 수도 있다. 이를 ‘건설적 위기(constructive crisis)’라 한다. 달성하기 힘든 높은 목표는 기존과 다른 창의적인 방법을 찾게 하는 자극제가 될 수 있다.
구성원 창의성을 촉진하는 리더 행동

 
 한 실험 결과를 보자. 나란히 늘어선 7명의 실험 대상자들에게 오렌지 한 개를 주고 7명 모두의 손을 거쳐 가장 빨리 왕복해 전달하라고 요구하였다. 처음에는 한 사람씩 전달하는 방법으로 7~9초 정도가 걸렸다. 그런데, ‘1초 안에 성공시키라’는 목표를 부여하자, 모두 서로 손을 연결한 상태에서 오렌지를 굴리는 방법을 생각해 내어 1초 안에 끝냈다고 한다.
 
생각을 표출하게 한다  
 
구성원이 생각을 많이 하게 하는 것과 더불어 자신의 생각을 적극적으로 말하고, 제안하도록 하는 열린 커뮤니케이션 풍토가 조성되어야 한다. 아무리 좋은 아이디어를 생각해내더라도 밖으로 표출하지 않으면 소용이 없기 때문이다.  
 
● 토론과 대화 유도 
 
개인의 생각을 표출하게 하는 커뮤니케이션의 핵심 수단은 치열한 토론과 대화가 있는 회의 문화다. 토론과 대화는 구성원들이 자신의 생각을 말하게 하는 커뮤니케이션의 장이자, 각 개인의 다양한 생각들이 충돌하고 융합되어 보다 혁신적인 아이디어가 창출되는 상호작용의 과정이기도 하다. 소프트웨어 분야에서 뛰어난 기술력으로 급성장하고 있는 티맥스소프트사의 사장은 국내 한 신문과의 인터뷰에서 “매서운 질문과 논리적 대응, 재공격으로 이어지는 열정적 토론이야말로 창의력 개발의 원천”이라고 말한 바 있다.
 
직위를 떠나 다양한 생각을 밀도 있게 교환하는 토론과 대화의 장이 없으면, 구성원들이 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 된다. ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’의 짐 콜린스에 따르면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 기업들은 임직원 간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는 커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 한다.  
 
● 질문과 경청 
 
직위를 떠난 건강한 토론과 개방된 대화가 이루어지려면, 다른 무엇보다도 상사가 부하들에게 지시하거나 자기 생각을 말하기보다는 질문을 많이 던지는 자세를 가져야 한다. 일방적인 지시나 훈계는 부하들의 손발을 움직이게 할 수 있다. 그러나, 머리를 쓰게 하지는 못한다. 반대로 당면한 문제의 핵심을 찌르는 질문은 해답을 찾기 위한 긍정적인 자극이 된다. 여기에 질문에 대한 구성원들의 대답에 귀를 기울이는 경청이 덧붙여진다면 금상첨화다. 다소 엉뚱한 이야기, 상사의 생각과 다른 이야기를 하더라도 들어주는 인내심이 필요하다. 그래야 구성원들이 적극적으로 말을 하고, 토론이 이루어질 수 있다. 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 된다.  
 
일류 기업들의 조직 문화적 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 심도 있게 논의하는 토론 문화가 강하다는 것이다. 그 배경에는 날카로운 질문을 던지고, 경청을 잘 하는 상사가 있다는 사실을 유념해야 할 것이다.  
 
생각의 실행을 지원한다 
 
구성원들이 생각해 낸 아이디어를 밖으로 끄집어낸 다음에는, 그 중 가치 있는 것들을 선별하여 실행으로 옮기게 하는 아이디어의 실행을 촉진하는 노력이 중요하다.
 
● 장기적 관점에서 가치 판단  
 
구성원들이 발의한 아이디어가 실행에 옮겨지기 위한 첫 단추는 조직과 상사로부터 아이디어가 의미가 있는 것으로 가치를 인정받는 것이다. 이와 관련하여 리더들이 유의해야 할 점은, 당장 눈앞의 성과에 집착하는 단기 성과 중심의 경영 마인드를 탈피해야 한다는 것이다. 리더들이 단기 성과를 우선하면, 미래의 잠재 가치가 크더라도 당장에 효익이 기대되지 않는 아이디어들은 경시될 가능성이 크기 때문이다. 이렇게 되면, 구성원들이 애써 발의한 수많은 아이디어들이 사장되고, 결과적으로 구성원들의 창의성 발현의 의욕이 떨어질 수밖에 없다. 따라서 어떤 아이디어의 가치 판단시, 리더들이 장기적인 관점에서 미래 지향적인 안목으로 접근할 필요가 있다. 예컨대, 3M의 경우 구성원들이 제안한 아이디어 상품이 단기적으로 시장 수요에 부합하지 않는다 하더라도 버리지 않고 일단 중장기 연구 아이템으로 등록시켜 놓고 시간이 흐른 뒤 다시 검토한다고 한다.    
 
● 실험 학습의 장려 
 
구성원들로 하여금 떠오르는 아이디어들을 과감히 실험해 보게 하는 것도 중요한 창의성 촉진 요인이다. 혁신적인 아이디어일수록 리스크가 있고, 불확실하기 마련이다. 따라서 직접 실험해 보고 배우면서 발전시켜 나가는, 소위 ‘실험에 의한 학습(learning by experiment)’을 장려하는 것이 필요하다.  
 
‘성공하는 기업의 8가지 습관(Built to Last)’이라는 책을 보면, 지속적으로 성장하는 장수 기업들의 특징 중 하나로 실험 정신을 꼽고 있다. 장수 기업들은 ‘많은 것을 시도해 보고 그 중 잘 되는 것에 집중한다’는 실험 학습의 문화가 강하다는 것이다. 다시 말해, 사전에 치밀하게 짜여진 전략 계획에 따른 것이 아니라 가능성이 있는 아이디어들을 일단 실행으로 옮겨 보고 그 중 잘 되는 것은 계속 발전시키고 그렇지 못한 것은 버리는 실험 학습이 장수 기업의 성공 비결인 것이다.  
 
세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는 어떤 아이디어의 가능성을 믿고 실행으로 옮기도록 하는 리더들의 기업가적 실험 정신이 자리잡고 있음을 주지할 필요가 있다. 대표적으로 3M의 경우가 그렇다. 예컨대, 맥나이트, 리처드 칼턴 등 3M의 역대 CEO들은, “한 번 해보게 하라, 그것도 지금 당장!”, “무엇인가 시도하지 않는다면 우연히라도 새로운 것을 만들 수 없다는 사실을 명심하라”라고 말하면서, 아이디어의 실험을 적극 지원하였다고 한다. 방수용 사포, 스카치 테이프, 포스트 잇 등 3M이 창출한 수 많은 세계적 히트 상품들은 모두 다 이러한 실험 학습의 결과로 나온 것이다. ‘Wii’ 등 독창적인 상품으로 게임 산업을 선도하고 있는 닌텐도도 마찬가지다. 닌텐도의 전 회장은 임직원들에게 창의성, 차별화를 강조하면서 다음과 같이 이야기하였다고 한다. “다른 기업들과 차별화된 독보적인 회사가 되는 데 힘써라. 회사를 독보적인 존재로 만들기 위한 뭔가를 창조하는 데 필요한 예산은 얼마든지 써라.”
 
● 창의적 실패의 수용과 격려  
 
아이디어를 직접 실험해 보고 발전시켜가도록 하려면, 그에 필요한 시간과 자금 등 물질적 지원이 중요하다. 그러나, 이보다 더욱 중요한 것은 실패를 두려워하지 않도록 하는 것이다. 이때 효과적인 방법 중 하나는, 과거 실패 경험이 있는 사람들에게 재도전의 기회를 주는 것이다. 예컨대, R&D 경우, 신제품 개발에 실패한 기술자들에게 그 경험을 살려 새로운 제품 개발에 도전하도록 기회를 주는 것이다. 소니는 1980년대 후반에 ‘NEWS’라는 워크스테이션을 개발하였으나, 시장에서 실패했다. 그러나 소니의 경영진은 개발에 참여했던 기술자들에게 책임을 묻기보다는 재도전의 기회를 주었다. 이들이 제품 개발 과정에서 학습한 기술적 경험과 실패로부터 얻은 교훈을 중시한 것이다. 이렇게 개발된 제품이 바로 세계적으로 히트한‘VAIO’노트북 컴퓨터였다.  
 
역사를 돌이켜봐도 강성한 나라에는 패자 부활의 기회가 주어지는 풍토가 있었다. 고대 로마 제국이 그렇다. 초창기 로마가 제국으로 가는 패권을 쥐는 과정에는 북아프리카의 강자 카르타고와 국운을 건 치열한 전쟁(포에니 전쟁)이 있었다. 승리한 로마와 패망한 카르타고 간에는 상벌 관행에 있어 중요한 차이가 하나 있었다고 한다. 카르타고는 전쟁에 패한 장수를 사형시키는 등 강력한 벌을 준 반면, 로마는 패장에게 다시 한번 기회를 주었다. 예컨대, 카르타고 군대를 격파하고 최종 승리를 쟁취한 로마군의 지휘자는 스키피오 아프리카누스라는 장군이었는데, 그는 과거 알프스 산맥을 넘어 로마에 침입한 카르타고의 명장 한니발에게 뼈아픈 패배를 경험한 사람이었다.    
 
창의적인 실패를 한 사람에게 상을 주고, 실패는 없으나 도전하지 않는 복지부동형 사람들에게 벌을 주는 역발상적인 상벌 관행의 정착도 필요하다. 예컨대, BMW의 경우, 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 한다.  
 
상사가 더 많이 생각해야   
 
앞서 언급한 것들은 구성원들에 대한 촉진자, 지원자로서 역할 즉, 다른 사람을 이끄는 ‘Lead Others’ 측면에서 요구되는 창의성 촉진 요인이다. 보다 근본적인 것은 상사가 솔선수범하는 ‘Lead Self’ 측면에서 행동이다. 이와 관련해 가장 중요한 포인트는 상사 본인 스스로가 공부하고 연구해야 한다는 것이다.  
 
● 공부하고 연구하는 상사 
 
세계적인 기업 리더들의 중요한 특징 중의 하나로, 리더 본인 스스로가 부하 직원들보다 휠씬 더 많이 공부하고 연구한다는 점을 꼽을 수 있겠다. 예컨대, 마이크로소프트사의 빌 게이츠 회장은 일주일에 평균 70시간 이상 일하는 일 벌레이자, 스스로 생각하고 연구하는 ‘공부 벌레’라고 한다. 일년에 두 번씩, 일주일간 혼자서 멀리 떨어진 외딴 곳에 가서 전 세계 직원들이 작성한 보고서와 제안서를 읽고, 자신의 생각을 가다듬고 해법을 연구하는 ‘생각 주간(Think Week)’을 갖는 것이 대표적인 활동이다. 임원들도 마찬가지다. 사전에 연구할 주제를 제출한 후, 1주일 동안 생각한 결과를 보고하고 평가 받는다고 한다.
 
GE의 제프리 이멜트 회장 역시 공부하는 리더다. 그는 일주일에 약 40여 개의 경영 관련 논문이나 잡지를 읽고, 1년에 약 70권의 책을 읽는 독서광이라고 한다. 머크의 전 CEO 로이 바젤로스도 주말 등 과외 시간에는 대부분의 시간을 의학 관련 저널이나 책을 읽는데 할애하고, 구성원들과 토론을 통한 아이디어 교환을 즐겼다고 한다.  
 
이렇게 리더가 스스로 공부하고 생각하는 힘을 키워야 발상을 전환하고 창의적인 아이디어를 낼 수 있다. 특히, 리더 본인의 학습 노력은 부하 직원들이 발의하는 아이디어의 가치를 간파할 수 있는 능력 즉, ‘흡수 능력(absorptive capacity)’을 키우는 면에서도 매우 중요하다. 흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 비즈니스 성과 창출에 활용할 수 있는 능력이다. 리더의 흡수 능력이 부족하면, 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 빛을 보지 못하고 사장될 수밖에 없다. 창의적인 아이디어들은 기존에 없던 새로운 것이기 때문에, 항상 어딘가 어색하고 불확실해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에 리더가 아이디어의 숨어 있는 잠재 가치를 간파하는 안목이 있어야 창의성이 꽃을 피울 수 있다.
 
흡수 능력은 리더가 과거의 성공 체험에서 벗어나, 새로운 지식을 끊임없이 습득하는 강도 높은 학습 노력을 통해 키워진다. 부하 직원 이상으로 더 많이 공부하고 연구하는 리더가 되어야 할 것이다. 스탭 등 부하 직원들이 제시하는 보고서에 의존하는 리더는 창의성을 잘 이끌어낼 수 없다. 스스로 끊임없이 공부하고 연구를 게을리 하지 않는 ‘Thinking Leader’가 되어야 할 것이다.  <끝> (LGERI, 2008. 4. 7. 이춘근)
Posted by 서형준
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리더의 성공 비결은 사람 관리에 있다. 갈수록 각박해지는 경영 현실에서 성숙한 인간 관계와 내면의 성찰을 기반으로 구성원들을 대하는 인격적 리더가 주목 받고 있다. 성공하는 리더의 ‘인격’에 대해 살펴 본다. 
 
작년 국내 출판업계에서는 유난히 인간 생활의 근본적 가치와 덕목에 대한 독자들의 관심이 뜨거웠다고 한다. ‘배려’, ‘경청’, ‘몰입’ 등이 베스트셀러에 오른 책들을 보면 기존의 성공학이나 리더십 서적에서 전통적으로 강조되어 온 전문성, 카리스마, 실력 등은 다루지 않고 있다. 반면 성숙한 인간 관계와 내면의 성찰을 기반으로 구성원들을 대하는 방식에 대해말하고 있다. 각박해지는 경영의 현실 속에서 성숙한 인간 관계와 인간미를 추구하는 추세가 커지고 있음을 엿볼 수 있다.  
 
리더, 인격에 주목해야 하는 이유 
 
경영학자 톰 피터스(Tom Peters)와 로버트 워터만(Robert Waterman)은 그들의 저서 「초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)」에서 성공하는 조직의 특성에 대해 다음과 같이 요약한 바 있다. “조직의 성공에 가장 중요한 토대는 사람이다. 이는 가장 당연하면서도 외면되어 왔던 사실이다. 구성원들이 일과 조직에 열정을 가지고 몰입하면서 자발적으로 움직일 때 비로소 조직이 성공할 수 있다.” 바로 사람을 어떻게 대하고 관리하는가에 조직 성공의 근본이 있음을 강조한 것이라 하겠다.
 
조직의 성공 비결이 사람 관리에 있다면 리더의 성공 비결 역시 크게 다르지 않다. 리더는 구성원들과 몸을 부대끼며 조직을 이끌어가는 위치에 있기 때문이다. 리더가 구성원들을 바라보는 시각이 구성원들의 사고와 행동을 좌우한다. 또한 구성원들의 자발적 헌신과 열정은 리더가 구성원들과 어떻게 상호작용하는가에 달려있다.  
 
리더의 성공, 인격이 좌우한다 
 
「인격의 힘(A Question of Character)」의 저자인 론 시몬스(Ron P. Simmons)는 수많은 기업의 리더들과 인터뷰한 후 다음과 같은 결론을 내렸다.“리더십에 대한 토론은 대개 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만, 결국은 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기로 끝을 맺는다.”  
 
얼마 전 한 취업 전문 업체의 설문 결과에 따르면 직장인 10명 중 4명이 존경 받는 상사의 요건으로 ‘인격’을 꼽았다고 한다. 훌륭한 인격을 가진 리더는 통제와 지시 없이도 구성원들이 자발적으로 헌신하게 만든다. 오랫동안 좋은 인재를 잃지 않는 리더의 힘은 실력이나 카리스마가 아니라 바로 훌륭한 인품이다.  
 
최근 미국에서는 3.0세대 CEO가 주목 받고 있다 한다. 작년 뉴욕타임즈(NYT)기사에 따르면, 90년대가 사업적 안목과 강력한 추진력을 기반으로 사업을 일구는 1.0세대 CEO의 세대였다면 2000년대 중반까지는 복잡한 문제를 해결하고 구조조정을 능숙히 하는 2.0세대 CEO의 시대였다고 할 수 있다. 그러나 향후에는 재즈 밴드처럼 부드럽게 기능하는 팀을 잘 구축할 수 있는 3.0세대 CEO가 주목 받고 있다는 것이다. 일에 대한 열정이 가득한 건강한 조직에는 반드시 훌륭한 인격의 리더가 있고 결국 그러한 조직은 성공을 지속할 확률이 높다. 이제는 전략적 통찰력과 카리스마보다 구성원들과 함께 호흡할 수 있는 인격적 소양이 리더가 지녀야 할 가장 중요한 요소가 되고 있다고 볼 수 있다.  
 
인격의 중요성, 불변의 진리 
 
인격의 중요성은 이미 오래 전부터 많은 사람들이 강조해왔다. 「성공하는 사람들의 7가지 습관(The Seven Habits of Highly Effective People)」의 저자 스티븐 코비(Stephen Covey) 박사는 표면적으로 쉽게 드러나는 성격(Personality)보다는 오랜 노력과 심신의 단련으로 성취되는 성품(Character)이 훨씬 더 중요하고 값진 것이라 말한다(<표> 참조). ‘하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다’ 라는 말로 유명한 사무엘 스마일스(Samuel Smiles) 역시 저서 「인격론(Character)」에서 “성공하는 사람들의 공통점은 천재성이 아니라 훌륭한 인격이다. 천재성은 감탄을 자아낼 뿐이지만 인격은 끊임없는 존경심을 불러일으키기 때문이다.”라고 말한 바 있다.  
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시대를 막론하고 성공한 사람들에게는 한결같이 훌륭한 인격이 자리잡고 있다. 한낱 농부 출신이었던 유방이 천부적인 장수였던 항우를 제치고 천하를 얻을 수 있었던 데에는 주변의 인재들을 신뢰하고 포용함으로써 그들이 능력을 발휘하도록 만들었던 훌륭한 인품이 있었기 때문이다. 일본 전국시대 문무를 겸비한 무사 출신 미쓰히데는 타인의 결점을 먼저 보는 반면 짚신장수 출신의 히데요시는 다른 사람의 장점을 보는 습관이 있었다고 한다. 결국 훌륭한 인품을 지닌 히데요시는 그의 인품을 보고 몰려든 인재들 덕분에 노부나가의 뒤를 이어 일본 전국시대의 패자가 될 수 있었다.
 
그러나 훌륭한 인격은 저절로 주어지지 않는다. 성공하는 리더들 역시 끊임없이 스스로를 단련하는 노력과 좋은 습관을 통해 훌륭한 인품을 배양해왔음을 알 수 있다. 링컨 대통령은 젊었을 때 남을 비판하는 것으로 유명했다. 그는 이러한 단점을 고치기 위해 자신이 감정이 격해있는 상황에서 쓴 편지는 반드시 며칠 간 서랍에 보관한 후 다시 읽어보고 고치고 나서야 부치는 습관을 들였다고 한다.  
 
리더의 인격을 위한 요소 
 
리더십의 권위자인 스티븐 코비 박사는 인격 단련과 관련하여 내적 성품 중심의 덕목을 제시한다(<표> 참조). 그 가운데 특히 조직의 리더로서 주목해야 할 주요 덕목에 대해 살펴보기로 하자.  
 
1.배려 
 
리더로서 가장 먼저 주목해야 할 인격적 덕목은 ‘배려’이다. 배려는 한 마디로 역지사지(易地思之)의 마음이며 상대에 대한 존중이다.‘철의 여인’으로 불렸던 영국의 마가렛 대처(Margaret Thatcher) 전 수상이 아르헨티나와의 포클랜드 전쟁에서 승리한 후 가장 먼저 한 일은 250여 명의 전사자 가족에게 편지를 쓰는 것이었다고 한다. 여름 휴가도 반납하고 밤을 새워가며 전사자 한 사람 한 사람의 이름을 쓰고 어머니의 마음으로, 또는 부인이나 누나의 마음으로 눈물을 흘려가며 한 통씩 진심을 담아 편지를 썼다고 한다. 대처가 국가적 위기를 극복하고 국민의 신뢰를 받는 리더가 될 수 있었던 원동력은 인쇄된 편지에 서명만 해도 충분하다는 참모의 권유도 뿌리친 진실된 마음의 배려였던 것이다.  
 
GE의 잭 웰치는 퇴임을 앞두고 가진 한 인터뷰에서 “회사에서 요구하는 역량을 못 갖춘 직원을 해고한다는 이유로 사람들은 내가 잔인하다고 말합니다. 그러나 나는 회사와 가치관이 다른 직원들에게 빨리 본인에게 맞는 회사를 찾거나 능력을 개발하도록 알려주는 것이 훨씬 중요하다고 생각합니다. 크게 문제없다는 이유로 그냥 적당히 지내도록 하다가 중년이 훨씬 넘어가서 더 이상 쓸모가 없다고 해고하는 것이야 말로 가장 잔인한 짓입니다” 라고 말했다. 무자비한 구조조정으로 ‘중성자탄’이라는 별명까지 얻었던 웰치였지만 깊이 들여다 보면 인간의 가치에 대한 진정한 이해와 존중에 바탕을 둔 배려가 있었던 것이다.  
  
2.정직 
 
정직한 리더는 존경을 받을 뿐만 아니라 구성원들이 성실하게 일하도록 만든다. 반면 도덕성에 문제가 있을 때는 아무리 노력해도 좀처럼 성공하는 리더가 되기 힘들다. 미국의 리처드 닉슨은 역대 어느 대통령보다 큰 지지를 얻었고 재선에서는 60%라는 역사상 두 번째로 높은 지지율로 압도적인 승리를 거두었다. 그러나 워터 게이트 불법 도청 사건에 대한 은폐 시도로 결국 1974년 퇴진할 수밖에 없었다. 1996년 미국의 역사학자 36명이 역대 대통령의 업적에 대해 순위 조사했을 때 닉슨은 꼴찌를 기록했다. 리더로서 아무리 많은 업적이 있더라도 단 한번의 도덕성 상실로 물거품이 될 수 있음을 잘 보여준다.
 
우리나라의 대표적인 벤처기업 성공신화를 쓰고 있는 안철수연구소의 안철수씨는 “벤처기업의 핵심 포인트는 아이템이 아니라 벤처기업인의 사람 됨됨이이다. 정직과 성실을 바탕으로 노력하는 것이 제일 중요하다.”라고 말한다. 정직한 리더는 부당한 편법을 쓰지 않고 실력을 통해 정정당당히 경쟁한다. 조직의 성공이 한 번으로 그치지 않고 지속되려면 도덕성에 기반한 리더의 경영 철학이 매우 중요한 요건이 된다.
 
3.절제 
 
성공하는 리더라면 권위를 내려 놓고 감정을 절제하는 능력이 필요하다. 코넬대학의 케네스 블랜차드(Kenneth Blanchard) 교수는 저서인「칭찬은 고래도 춤추게 한다(Whale done)」에서 일을 맡기고 어떻게 하나 팔짱을 끼고 지켜보다가 그 동안 발견한 실수와 허점을 지적하는 관리 방식을 ‘뒤통수치기’ 라고 정의한다. 진정한 리더로 성공하려면 뒤통수치기 방식을 버려야 한다. 업무 수행 과정에서 팀원과 함께 고민하면서도 자율성을 해치지 않고 책임감을 공유하되 적절한 임파워먼트를 해주는 고도의 절제 기술이 필요하다.
 
부정 회계 사건으로 사라진 엔론이나 월드콤의 경우에서 볼 수 있듯이 절제하지 못하는 리더는 개인 뿐만 아니라 회사와 구성원들에게 돌이킬 수 없는 상처를 안겨 준다. “리더 혼자 힘으로 좋은 기업을 위대한 기업으로 만들 수는 없지만 어떤 리더라도 혼자 회사를 망하게 할 수는 있다”는 짐 콜린즈(Jim Colllins)의 말이 그대로 들어 맞는 경우라 하겠다. 미국 실리콘밸리의 경영컨설팅 기업인 테이블 그룹(The Table Group)을 운영하는 패트릭 렌시오니(Patrick M. Lencioni) 회장은 CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹의 하나로 회사의 실적보다 자신의 이름을 드러내는 데 집착하는 것을 지적한다. CEO가 소위 ‘이름병’에 걸리면 그 기업은 반짝할 순 있어도 결국 성공하기 어렵다는 것이다.  
 
4.겸손 
 
겸손은 스스로 부족함을 인식하고 항상 배우고 더 나아지려는 자세라고 볼 수 있다. 얼마 전 국내 한 경영연구소에서 CEO를 대상으로 한 설문에서 성공 요인을 한자성어로 적어보라는 질문에 가장 많은 응답이 ‘순망치한(脣亡齒寒)’이었다고 한다. 성공은 혼자 이룰 수 있는 것이 아니며 주변의 여러 도움이 있었기에 가능했다는 의미였다. 이러한 결과는 오히려 성공한 리더의 겸손함을 드러내는 것으로 이해할 수 있다.  
 
짐 콜린스는 위대한 기업이 다시 평범한 기업 또는 그 이하로 전락하는 가장 중요한 이유로 경영자의 자만을 들고 있다. 아무리 기업을 성공시킨 리더라도 스스로 위대하다고 자만하는 순간이 개인적인 실패와 기업 추락의 시작이라는 것이다. 짐 콜린스는 리더십의 최고 수준인 ‘5단계 리더십(Level 5 Leadership)’은 사업가적 의지와 인간적인 겸손함이 결합될 때 가능하며 이를 통해 진정한 위대함이 창출될 수 있다고 말한다.  
 
링컨 대통령은 남북전쟁 중 가장 치열했던 게티즈버그 전투에서 마이드 장군에게 다음과 같은 편지 한 통의 편지를 보냈다.“존경하는 마이드 장군! 이 작전이 성공한다면 그것은 모두 당신의 공로입니다. 그러나 만약 실패한다면 그 책임은 내게 있으며 장군은 모든 것이 링컨 대통령의 명령이었다고 말하십시오. 그리고 이 편지를 모두에게 공개하십시오!” 책임은 자신이 지고 영광은 부하에게 돌리는 겸손한 리더 링컨의 인격이 잘 드러난다 하겠다.
 
5.용기 
 
용기 역시 다양한 상황을 접하는 조직의 리더에게 필수적으로 요구되는 덕목이다. 예를 들어 당장의 이익이나 주위의 시선에 얽매이지 않고 진정한 신념을 굽히지 않는 용기, 부당한 유혹을 이겨낼 수 있는 용기, 부하의 장점을 인정하고 배울 수 있는 용기 등이 그것이다.  
 
1982년 미국 시카고에서는 독극물이 들어 있는 타이레놀을 복용한 7명의 시민이 사망하는 사건이 발생하였다. 존슨앤존슨의 제임스 버크(James E. Burke) 회장은 기업 존폐의 위기에 서 ‘타이레놀’을 더 이상 브랜드명으로 사용하지 말라는 컨설팅 회사의 권고에도 불구하고 당당하게 동일 브랜드의 새 제품을 출시하였다. 어려운 상황에서도 제품 전량을 수거하고 처리 과정을 공개하면서 고객의 신뢰를 회복할 수 있을 것이라는 당당한 자신감이 있었기 때문이다. 결국 회사는 빠른 시일 내 이전보다 더 좋은 성과와 기업 이미지를 만들어 낼 수 있었다.   
 
리더의 인격, 조직 차원에서 바라볼 때이다 
 
인격은 본질적으로 개인의 문제이다. 그러나 조직을 책임지는 리더의 인격은 단순히 개인적인 차원을 넘어 조직 차원에서 다룰 필요가 있다. 실제로 많은 미국 기업들은 기업의 성과가 사업적 요소만큼이나 인간적 요소에 의해 좌우된다는 사실을 인식하고 있다. 유명 MBA 스쿨들이 앞다투어 CEO 등 리더급을 대상으로 문학과 역사 과목들로 구성된 인문학적 교양 과정을 개설하는 이유도 여기에 있다. 세계적인 금융 기업 골드만삭스(Goldman Sachs)는 까다로운 인재 채용 방식으로도 유명하다. 그러나 뉴욕 본사와 해외 지사를 오가며 20회 이상 면접을 진행하는 이유는 지식과 재능뿐만 아니라 지원자의 도덕성이나 윤리관 등 사람됨됨이를 제대로 파악하는 것이 장기적인 관점에서 기업의 미래를 보장한다고 믿기 때문이다.   
 
근래 들어 문(文), 사(史), 철(哲)로 대표되는 인문학을 경영의 토대로 삼는 ‘인문경영’이 관심을 끌고 있다. 매일마다 살아남기 위해 사투를 벌이는 치열한 비즈니스의 전장일수록 오히려 사람간 관계와 삶의 근본적인 원리에 대한 이해가 생존의 기본 열쇠가 되기 때문이다. 기업 환경이 아무리 복잡해져도 결국 기업 운영의 주체와 객체는 모두 ‘인격’을 가진 사람이라는 점을 다시 한번 되새겨 볼 때이다.
(LGERI, 2008. 2. 18. 강진구)
Posted by 서형준
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구성원 개개인에 잠재해 있는 창의성을 최대한 발현하게 하는 것은 리더들의 몫이다. 의사결정을 주도하는 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다. 구성원의 창의성을 저해하는 리더의 행동 특성에 대해 알아본다. 
 
휴대용 음악 기기 분야의 히트 상품인 애플의 아이팟(MP3 플레이어)이 1억 대가 넘게 팔렸다고 한다. 아이팟 이전에 1억 대 이상 팔린 제품이 또 있다. 소니의 워크맨이다. 워크맨은 1억 대가 팔리기까지 약 13년이 걸렸고, 아이팟은 그 보다 2배 이상이 빠른 5년 만에 1억 대가 팔렸다고 한다. 애플의 아이팟이든, 소니의 워크맨이든 이들 세계적 히트 상품에는 한 가지 공통점이 있다. 남들이 생각지 못한 창조적인 발상으로 고객에게 높은 가치를 준다는 것이다. 고객들이 기꺼이 돈을 주고 사고 싶어하는 차별적 가치의 창조 능력, 즉 창조성이 히트 상품을 탄생시키는 비결이다. 이렇듯, 창의성은 기업 경쟁력을 가늠하는 결정적인 힘이라 할 수 있다.     
 
기업에 있어서 창의성의 원천은 구성원 개개인이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인의 아이디어, 상상력, 호기심을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 창의성 발현에 영향을 주는 업무 환경 요인에는 여러 가지가 있지만, 가장 핵심이 되는 것은 경영진을 비롯한 관리자들의 리더십이다. 구성원 개개인에 잠재해 있는 창의성을 밖으로 최대한 발현하게 하는 것은 리더들의 몫이다. 의사결정을 주도하는 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다.  
 
어떤 리더는 구성원들의 창의성을 최대한 발현하게 하는 반면, 어떤 리더는 오히려 창의성을 떨어뜨린다. 창의성을 저해하는 리더들의 6가지 주요 행동 특성에 대해서 정리해 본다.   
 
1. 유아독존형 : 독선과 닫힌 귀 
 
조직에서 창의성이 발현되기 위한 가장 기본적인 요건은 구성원 개개인이 생각하는 다양한 의견과 아이디어를 부담 없이 밖으로 표출할 수 있는 열린 커뮤니케이션 문화다. 구성원들이 상사의 눈치를 보거나 자신의 생각을 격의 없이 이야기 할 수 없는 닫힌 조직에서는 창의성이 발현될 수 없다.  
 
특히, 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 예컨대, 회의 석상에서 상사가 권위를 내세워 자신과 다른 의견을 말하는 부하에게 화를 내거나 무시하면, 구성원들은 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 된다. 이렇게 되면, 구성원들이 조직의 문제를 숨기고, 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 된다. 이런 침묵하는 조직에서는 구성원들이 상사가 시키는 것만 하게 되고, 스스로가 창의성을 발휘하여 주도적으로 일하지 않게 된다. 결국, 아무리 뛰어난 인재를 데려온다 하더라도 성과를 내기 어렵다.  
 
조직에 있어 어떤 혁신적 아이디어는 각 개인의 여러 다른 생각이나 아이디어들이 상호 작용하여 융합되어짐으로써 창출된다. 이러한 다양한 생각의 상호 충돌과 융합 과정의 핵심은 바로 임직원들간의 치열한 토론과 대화이다. 그러나 상사가 독선적이고 부하들의 이야기를 들어주는 인내심이 없으면, 이러한 조직 창의성의 기반이 되는 상하간의 긴밀한 대화와 토론이 이루어지기 어렵다. 직위를 떠나 서로의 아이디어를 모을 수 있는 커뮤니케이션의 장이 없으면, 조직의 창의성은 죽을 수 밖에 없다.    
 
일류 기업들의 조직 문화적 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 심도 있게 논의하는 대화와 토론 문화가 강하다는 것이다. 그리고 그 배경에는 경청의 리더십이 자리잡고 있다는 사실에 유의할 필요가 있다. 「좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)」의 짐 콜린스에 따르면, 10년 이상 지속적으로 높은 성과를 내는 위대한 기업들은 임직원간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는 커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 한다. 그리고 그러한 문화를 가능케 하는 동인은 바로의 리더들의 열린 경청의 자세라고 하였다. 예컨대, 리더들이 답 보다는 질문을 많이 던지고, 말하기 보다는 듣는 노력을 많이 한다고 한다. 월 마트의 창업자인 샘 월튼은 자사의 성공 비결의 하나로, 경영진들이 직원들과 열린 마음으로 대화하고 귀를 여는 경청 노력을 꼽은 바 있다. “우리의 가장 큰 강점은 직원들과의 효율적인 의사소통에 있다. 가능한 모든 수단을 활용하여 직원들의 목소리에 귀를 기울인다.”
 
2. 눈뜬 장님형 : 흡수 능력 부족 
 
리더의 경청 노력이 창의성 발현을 촉진하는 가장 기본적인 커뮤니케이션 요인이라면,  창의성 발현을 위한 보다 실질적 요인은 아이디어에 대한 리더의 가치 파악 능력이다. 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 리더가 그 아이디어의 잠재 가치를 제대로 간파하고 활용하여 조직 성과물로 연결하지 못하면 무용지물이 되기 때문이다. 새롭고 창의적인 아이디어들은 기존에 익숙한 것이 아니기 때문에, 항상 어딘가 어색해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에, 리더가 시장과 미래를 보는 안목이 없으면, 창의적인 아이디어들이 경시 될 수 있다. ‘그거 해서 성공하겠냐’, ‘내 경험으로 보면, 성공 못해’, ‘쓸데 없는 데 시간 낭비하지 말라’라는 식으로 이야기하여 아이디어의 싹을 자르기도 한다.  
 
미국의 저명한 경영학자인 코핸 웨슬리 교수는, 성공하는 기업의 핵심 역량 요인으로 ‘흡수 능력(Absorptive Capacity)’이라는 것을 들었다. 흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 상업적으로 활용할 수 있는 능력이다. 리더가 이러한 흡수 능력을 충분히 갖지 못하면, 창의적인 아이디어들이 빛을 보지 못하고 사장될 수 밖에 없다.   
 
실제로 이러한 흡수 능력의 부족으로 아이디어의 가치를 간과하여 중요한 사업 기회를 놓친 기업 사례들이 상당히 많다. 예컨대, 벨이 전화기를 발명한 직후, 한 전기회사를 찾아 갔으나 그 회사의 경영진은 ‘이런 장난감 같은 걸 뭐 하러 사냐’라고 하면서 일언지하에 거절했다고 한다. 안목이 없어 대박을 터뜨릴 수 있는 사업 기회를 놓친 것이다.  
 
고대 중국의 철학자 장자(莊子)는 ‘무용지용(無用之用)’, ‘소용지이(所用之異)’라고 하였다. 무용지용이란, ‘언뜻 보기에 무용하게 보이는 것이 실제로는 유용하다’는 의미이다. 소용지이란, ‘사물은 사용하는 방법에 따라 가치가 달라진다’는 뜻이다. 이와 관련하여 장자는 다음과 같은 고사를 비유로 들었다.  
 
“춘추 전국시대에 송나라 사람 중에 대대로 솜 빨래를 하는 직업으로 먹고 사는 집안이 있었다. 그런데 이들은 손이 트지 않는 약을 가지고 있어, 겨울에도 고운 손으로 순탄히 솜 빨래를 해왔다. 어떤 과객이 이를 듣고, 백금을 줄 테니 그 비방을 자신에게 팔라고 청하였다. 그 가족은 여태까지 솜 빨래로 번 돈 보다 훨씬 많은 큰 돈을 벌 수 있다는 생각에, 과객에게 그 기술을 팔았다. 약의 비방을 얻은 과객은 오왕에게 달려가 전하였다. 얼마 후 월나라의 군사 행동이 있자 오왕은 그 과객을 장수로 삼았다. 그는 병사들에게 손 안트는 약을 바르게 하였고, 병사들의 전력이 높아져 겨울철 수전에서 대승을 거둘 수 있었다. 오왕은 토지를 나누어 주고 그를 영주로 삼았다… 똑 같이 손을 트지 않게 하는 약인데, 어떤 사람은 제후가 되고 어떤 사람은 평생 솜 빨래 꾼을 면치 못하였다. 사물은 어떻게 활용하느냐에 따라 가치가 달라진다. ”(莊子, 네이버 지식iN 참조)
 
3. 일 중독형 : 감성 결핍 
 
부하의 감정이나 기분 등 내적인 심리 상태를 배려하지 못하고, 오직 일 밖에 모르는 일 벌레형 상사도 구성원들의 창의성을 죽일 수 있다. 상사가 지나치게 일 중심으로 움직이고, 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 인간의 정서적인 측면에 대해 무감각하게 되면 창의성을 저해하는 여러 가지 부작용을 낳게 된다.  
 
상사가 지나치게 일 중심적으로 움직이면, 구성원들이 지치고, 피로도가 가중되어 조직적 탈진(Burn-out) 현상이 나타날 수 있다. 학자들의 연구에 따르면, 업무 강도가 약해도 문제지만, 업무 강도가 너무 높아도 창의성이 떨어진다고 한다. 또한, 감성이 결핍된 일 중심의 상사의 언행은 구성원들이 직장 생활에서 느끼는 재미, 근무 의욕을 해칠 수 있다. 조직 창의성 분야의 전문가인 하버드대 경영 대학원의 테레사 아마빌 교수는, 일상적 업무 수행 과정에서 상사가 던지는 사소한 말과 행동이 부하들의 창의성과 업무 성과에 큰 영향을 준다고 한다. 창의성을 저해하지 않기 위해서는 직원들의 감정과 기분을 해치지 않도록 말과 행동에 유의할 필요가 있다.   
 
물론, 기업이 좋은 성과를 내기 위해서는 조직 책임자들은 일을 중시해야 하고, 목표 달성을 독려하는 역할도 잘 해야 한다. 그러나, 한 두 해의 단기가 아니라 지속적으로 좋은 성과를 내기 위해서는 일만 강조해서는 안된다. 구성원들의 심리적 만족감도 같이 배려하는 ‘일과 사람의 균형적 리더십’을 발휘해야 한다. 그래야 혁신이라는 달콤한 열매를 낳는 창의성도 발현될 수 있다. GE의 잭 웰치 전 회장은 재임 시절 대대적인 구조조정으로 임직원들로부터 중성자탄이라는 별명을 얻을 정도로 냉혹한 평가를 받기도 했지만, 반면에 직원들의 정서나 감정을 배려하는 인간적인 섬세한 면도 갖추고 있었다고 한다.   
 
4. 완벽주의형 : 실패 불용 
 
작은 실수나 실패도 절대 용서하지 않는 과도한 결과 중심적 관리도 창의성을 저해하는 요인이다. 상사가 작은 실수나 실패조차 용인하지 않으면, 부하들의 생각과 행동은 실패 위험이 적은 보수적인 쪽으로 흐르게 될 수 밖에 없다. 이렇게 되면, 뭔가 새로운 것에 도전하고, 시도하는 창의적인 발상과 행동이 위축될 수 밖에 없다. 사업이든 제품이든 기존에 해보지 않은 새로운 것, 남들이 생각지 못한 창의적인 것일수록, 성공과 실패를 가늠하기 어려운 높은 불확실성이 동반하기 마련이다. 따라서 오직 성공이냐 실패냐 하는 결과만 보고, 정당한 실패, 건강한 실패조차 절대 허용되지 않는 풍토에서는, 혁신적 아이디어가 발현되기 어렵다. 이런 상황에서는 ‘점진적 개선’은 가능해도, ‘현상 타파적 이노베이션’은 이루어지기 어렵다.   
 
조직 행동 분야의 전문가인 리차드 파슨에 따르면, 혁신적인 제품/서비스가 창조되는 결정인 동인은 실패를 파괴적인 것이 아니라, 역량 축적을 위한 학습 과정 또는 성공으로 가는 이정표로 보는 실패 수용적인 문화라고 한다. 그리고 이러한 실패 수용적인 문화를 위해서는 무엇보다도, 경영진을 비롯한 리더들이 ‘실패를 용인하는 리더(Failure-tolerant Leader)’가 되어야 한다고 강조한다. 리더들은 말과 행동을 통해 구성원들이 실패를 두려워하지 않고, 지적인 모험을 감수하도록 하는 역동적인 문화를 창조하는 역할을 해야 한다는 것이다(하버드 비즈니스 리뷰, 2002년 8월호 참조).
 
독특한 제품 아이디어, 감각적인 디자인, 뛰어난 신기술 등 창의성에 기반한 이노베이션으로 성공하는 기업들의 경우, 주목되는 문화적 특징 중 하나는 생산적 실패, 창의적인 실패를 용인하고 장려한다는 것이다. 예컨대, 포스트잇, 투명 테이프 등 수 많은 혁신적인 아이디어 제품을 창조해 내고 있는 3M의 경우, 표방하는 회사의 핵심 가치 중 하나가 ‘정직한 실수에 대한 용인(Tolerance for Honest Mistake)’이다. 또한, R&D 프로젝트 등 중요한 과제를 추진하다가 실패하더라도 책임을 물어 벌을 주기 보다는 재도전하도록 고무하는 소위 ‘면책(Blame-free)’ 관행도 있다고 한다. 창의적 실패를 오히려 격려하려는 포상 제도를 운영하는 사례도 있다. 예컨대, BMW의 경우, 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’, ‘이달의 가장 바보 같은 행동상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 한다.  
 
국가나 사회 수준에서도 오래도록 강성한 나라는 패자 부활의 기회가 주어지는 풍토가 있었다. 고대 로마 제국이 그렇다. 로마 제국과 패망한 카르타고간에는 상벌 관행에 있어 중요한 차이가 하나 있었다고 한다. 카르타고는 전쟁에 패한 장수에게는 사형 등 강력한 벌을 주었으나, 반면, 로마는 패장에게 다시 한번 기회를 주었다고 한다.   
 
5. 복사기형 : 'Me-too' 의식 
 
‘남들이 하지 않는 새로운 것을 먼저 개척해 나가는 선도자적 실험 정신이 부족한 리더도 구성원들의 창의성을 저해한다. 내부에서 좋은 아이디어가 있어도 자신이 없어 실행을 주저하다가, 나중에 다른 기업들이 하는 것을 보고 나서야 따라 하는‘Me-too’의식이 많으면, 조직의 창의성은 죽을 수 밖에 없다. 상품이든, 제도이든 그 아이디어가 참신한 것일수록 기존에 없었던, 남들이 하지 않은 새로운 것이기 때문에, 그 실행을 위해서는 리더가 불확실성을 감수할 수 있는 용기가 있어야 된다. 구성원들이 기존과 다른 파격적인 아이디어를 제시하더라도, 리더가 ‘그런 사례가 있느냐?’, ‘그 것이 성공할 수 있다는 증거를 가져와 봐라’라는 식으로 반응을 하게 되면 절대 실행에 옮겨질 수 없다. 이렇게 되면, 아이디어 그 자체로 끝나버리고, 아이디어의 실행을 통한 성과 창출로 연결되지 않게 된다.  
 
세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는, 항상 어떤 창의적 아이디어와 그 아이디어의 가능성을 믿고 실행으로 옮기는 리더들의 기업가 정신이 자리잡고 있음을 주지할 필요가 있다. Wii 등 독창적인 상품으로 게임 산업을 선도하고 있는 닌텐도사의 전 회장은 임직원들에게 창의성, 차별화를 강조하면서 다음과 같이 이야기 하였다고 한다. “다른 회사들과 경쟁하려 하지 말라. 다른 기업들과 차별화된 독보적인 회사가 되는 데 힘써라. 회사를 독보적인 존재로 만들기 위한 뭔가를 창조하는 데 필요한 예산은 얼마든지 써라.”
 
6. 하루살이형 : 단기 운영 업무 중심의 관리 
 
마지막으로, 구성원의 창의성 발현을 저해하는 리더십 요인으로 간과하지 말아야 할 것은 리더들의 단기 성과 지향적인 오퍼레이션 중심의 업무 수행 패턴이다. 경영진을 비롯한 관리자들이 사업 모델, 전략, 미래 준비 등 큰 것을 고민하기 보다는, 기존의 사업 틀 속에서 당장의 이익, 비용 관리 등 단기 성과 개선에 우선한 운영 업무에 치중해서는 구성원들의 창의성이 극대화되기 어렵다. 그 이유는 두 가지이다.  
 
첫째, 리더들이 단기 성과를 우선하게 되면, 미래 가치가 있더라도 당장에 이익이 안 되는 아이디어들은 사장되게 되기 때문이다. 둘째, 구성원들이 수행 하는 일의 가치가 낮아질 수 있기 때문이다. 리더들이 큰 그림 보다는 운영 관리 업무에 치중하면, 현장에 대한 지시나 통제가 매우 세부적으로 이루어지고, 보고 등 잡무가 많아질 가능성이 크다. 창의성이 발현되기 위해서는 잡무에 시달리기게 해서는 안 된다. 머리를 쓰고 지혜를 짜내게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 이를 위해 리더들은 끊임없이 의미 있는 일을 발굴하고 구성원들에게 적절히 부여하는 직무 메이커(Job Maker)로서의 역할도 해야 한다.  
 
지금은 물론 앞으로는 기업 경쟁력이 창의성에 의해 결정되는‘창의성 경제(Creativity Economy)’시대라고 한다. 과학적, 논리적 사고 등 합리성에 기반한 우뇌형 경영만으로는 성공하기 어렵고, 미래에 대한 상상력, 발상을 전환할 수 있는 창의성과 같은 좌뇌형 경영이 중심이 되어야 한다는 것이다.  
 
이제는 다른 기업을 모방하는 방식의 경영으로는 글로벌 시장에서 생존하기가 어려워 질 것이다. 시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 경쟁자들이 생각하지 못한 차별적 가치를 창조할 수 있어야만 지속적으로 성공할 수 있다. 이러한 창의성을 이끌어내는 동인은 다른 무엇보다도 경영진을 비롯한 관리자들의 리더십에 있음을 유념해야 할 것이다.   <끝> (2007. 4. 23. LGERI 이춘근)
Posted by 서형준
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