인재가 기업 경쟁력이라는 인식이 확산되면서, 많은 기업들이 핵심 인재 확보에 총력을 기울이고 있다. 우수 인재를 확보하기 위해서는 채용 활동에서부터 경쟁력이 확보되어야 한다. 우리 기업의 채용 활동의 현 주소를 살펴보고, 성공적 채용을 위한 가이드를 제시하고자 한다.
인재가 기업 경쟁력이라는 인식이 더욱 확산되면서, 많은 기업들이 인재 확보에 총력을 기울이고 있다. 이처럼 인재 확보의 중요성은 높아지고 있지만, 인재 확보 경쟁력을 어떻게 높일 수 있는가에 대한 노력은 그다지 만족스럽지 못한 듯 하다. 여전히 ‘사업에 필요한 핵심 인재가 부족하다’, ‘외부에서 쓸만한 사람 찾기가 어렵다’는 이야기가 나오는 배경도 바로 여기에 있다. 이는 아직 우리 기업들이 인재 확보, 즉 채용에 대해서 깊은 고민이 부족하다는 반증이기도 하다.
채용의 경쟁력을 높여야
그렇다면, 성공적인 채용을 위해서는 어떤 요소들이 필요한가? 크게 3가지 측면에서 경쟁력을 갖추어야 한다. 우선 사업 관점에서 체계적인 채용 계획을 수립해야 한다. 차기 년도나 3년, 5년 후에 사업/전략 달성을 위해 필요한 인력 규모나 필요한 인력의 조건을 명확히 설정해야만, 본격적인 채용 활동이 원활히 이루어질 수 있기 때문이다. 다음으로는 신속한 인력 모집이다. 즉, 치열한 인재 확보 시장에서 경쟁사보다 신속하게 자사가 필요로 하는 인력을 확보하고, 현장에서 업무가 차질 없이 진행되도록 적기에 인력을 공급하는 활동이 이루어져야 한다. 마지막으로는 채용한 인력들의 적성과 역량에 맞는 일을 부여하고, 이들이 신속히 회사와 일에 적응하도록 지원해 주는 활동이 이루어져야 한다. 이하에서는 이러한 3가지 측면에서 채용 경쟁력을 높이기 위한 구체적인 방법에 대해 살펴보도록 한다.
전략적/체계적 채용 계획 수립
채용 계획은 사업 환경, 전략, 내부 인력 현황 등을 종합적으로 고려하여 차기 또는 중장기적으로 충원할 인력의 수를 예측하는 활동이다. 이러한 계획이 효과적으로 수립되어야 향후에 필요한 인력을 조기에 발굴하고 선점하는 채용 활동이 원활히 작동될 수 있으며, 사업 성과를 차질 없이 달성할 수 있다.
이러한 채용 계획의 중요성에도 불구하고 실제 기업 현장에서는 채용 계획 수립이 제대로 이루어지지 못하는 경우가 많다. 그 첫째 이유로 단기 실적주의를 들 수 있다. 대부분의 관리자들은 당해 년도의 목표(실적) 달성이 경영의 최우선 과제이기 때문에, 장기적 관점에서 인력을 확보하는 활동에 상대적으로 관심을 두지 못하는 경향이 있다. 인력을 미리 확보하여 육성하는 활동의 중요성에 대해서는 공감하지만, 당해 년도의 인건비 증가가 부담되고 바쁜 경영 활동 중에 사람에 대한 선행 투자 활동을 하기가 현실적으로 어렵기 때문이다. 두번째 이유로 채용 계획의 부정확성을 들 수 있다. 아무리 정교하게 미래에 필요한 인력 수를 산정한다고 하더라도, 현실적으로 경영 환경이나 내부 사업 여건에 따라 채용하는 인원 수가 달라지기 때문에 그 예측이 쉽지 않다.
이러한 이유로 기업들은 미래를 내다보면서 채용 계획을 수립하고 체계적으로 채용 활동을 전개하기 보다는, 단순히 과거에 채용한 인원 수를 기준으로 내년도 채용 계획을 수립하는 경우가 많다. 그러나, 아무리 단기 실적이 중요하고 채용 계획의 예측이 힘들다고 하더라도 최대한 정확히 채용 인력 계획을 수립하고 채용 활동을 전개하는 노력이 필요하다. 많은 기업들이 ‘사람이 부족하다, 쓸만한 사람이 없다, 사람은 많은데 성과는 나지 않는다’고 하소연 하는 원인을 다시 한번 생각해 보면, 계획성 있는 인력 확보나 우수한 인력의 채용 활동이 취약했음을 반증하는 것이라고 볼 수 있기 때문이다. 당장 어렵다고 채용 계획을 소홀히 한다면, 인력 부족과 성과 저하의 악순환의 고리에 빠질 위험이 높다.
● 채용 인원 예측 기법
채용 인원을 예측하는 기법은 상당히 다양한데, 이 중에서 몇 가지를 살펴보자. 첫째 기법은 ‘경영자의 정성적 판단(Judgmental Forecasting)’에 의존하는 예측 방식이다. 이는 경영자가 과거 및 향후의 사업 환경이나 전략을 근간으로 정성적으로 판단하여 채용 인원을 예측하는 방식이다. 이 방식은 채용 인원 계획 수립이 간편하고 용이한 반면, 해당 경영자의 지식과 경험, 직감에 의해 많이 좌우되고 수적으로 계량화할 수 없는 외부 요인에 의해 영향을 받는다는 단점이 있다.
둘째 기법은 인력의 수요와 공급 측면에서 좀더 체계적으로 계량화하여 채용 인력을 산정하는 방식이다(<표 1> 참조). 여기에는 두 가지 작업이 필요한데, 우선 전체적으로 경영에 필요한 총 인원을 산정하는 수요 예측(Demand Forecasting)을 해야 한다. 예컨대, 작년에 매출 1조를 하는데 1000명의 인력이 투입되었다면, 내년에 매출 1조 2천억을 하기 위해 몇 명의 인원이 필요한가를 예측하는 것이다. 이를 예측하기 위해서는 인당 매출액, 인당 생산성, 공장 라인의 수 등 과거 몇 년치의 계량적인 자료가 필요하다. 이렇게 총 필요 인력 수를 산정하고 난 후에는 공급 예측을 해야 한다. 공급 예측이란, 현재 인력 중에서 퇴직 등 인력 손실 분을 고려하여 내년도에 몇 명의 인원을 충원해야 하는가에 대한 예측이다. 여기에는 주로 퇴직 인원, 승진 인원, 부서간 이동 인원 등의 요소가 반영된다. Weyerhauser社의 예를 보면, 사업 성장 측면에서의 필요 인원과 내부에서 공급 가능한 인력에 대한 분석을 바탕으로 향후 채용할 인력의 규모를 산정하고 있다(<표 2> 참조).
● 부문간 협조를 통한 채용 계획 수립
이러한 채용 계획이 성공적으로 이루어지기 위해서는 현장의 사업 조직과 인사, 그리고 채용 조직의 유기적인 협력이 필요하다. 향후 채용할 인력의 수를 산정함에 있어서 채용 부서 혼자만이 전담하여 계획을 세우는 것은 현실적으로 어렵다. 앞서 살펴본 바와 같이, 매출이나 수익 등 경영 목표를 고려하여 필요 인원을 산정하기 위해서는 사업 관련 부문(예, 사업 기획팀 등)과의 정보 공유 및 협조가 필요하며, 내부에서 공급 가능한 인력을 파악하기 위해서는 인사 부문과의 긴밀한 협력 또한 필요하기 때문이다. 따라서, 채용 인력 계획을 수립할 때에는 사업과 인사, 채용 부문이 상호 협력하면서 최적의 의사결정을 내려야 할 것이다.
또한, 현장 부서에서는 추가로 필요한 인력의 수만 제시하기 보다는 구체적으로 어떠한 사업과 기술을 위해 어떤 유형의 인재가 어느 정도 필요하다는 사항을 상세히 기술하여 채용 부서에 제공하는 노력을 기울여야 한다. 채용 인력의 유형과 인원을 미리 설정해 놓지 않을 경우 그저 위에서 목표로 제시한 인력을 채용하거나, 위에서 뽑은 인력을 그대로 받아서 활용하는 수준으로 채용 활동이 흐를 수 있다.
리크루팅 활동의 경쟁력 제고 방안
노동 시장에서 우수 인재들이 자사에 입사하도록 유인하는 리크루팅 활동도 채용 경쟁력을 높이는 중요한 방법이다. 리쿠르팅은 예비 취업자들이 자사에 지속적으로 호의적인 감정을 갖도록 유도하고 자사의 입사 지원자가 되도록 설득하는 일련의 활동을 의미한다. 예를 들어, 대학 졸업 예정자를 대상으로 실시하는 캠퍼스 리크루팅, 해당 학교 출신 선배사원이 모교에 방문하여 예비 취업자들을 유인하는 선배사원 리크루팅, 평상시에 회사의 비전과 성장성과 인사 제도 등을 잠재 구직자들에게 홍보하는 활동 등이 해당된다. 특히 많은 기업들이 관심을 가지는 활동 중의 하나가 캠퍼스 리크루팅과 선배사원 리크루팅이다. 이러한 리크루팅이 성공적으로 이루어지기 위해서는 다음 몇 가지에 유의할 필요가 있다.
● 리크루팅 메시지의 적절성
일반적으로 회사 설명회와 같은 캠퍼스 리크루팅을 할 경우, 주로 회사의 높은 사회적 평판과 이미지, 성장 잠재력, 높은 급여 수준과 복리후생의 다양성 등 주로 긍정적인 측면만을 부각시키는 경우가 있다. 그러나, 너무 ‘장미빛 청사진’만 전달한다면 자칫 입사 후에 회사에 적응하지 못할 수 있다. ‘저 회사에 가면 참 좋겠구나’ 라는 생각을 하고 입사했지만, 정작 회사의 실상이 그와 다르다면 심각한 충격으로 회사에 대한 애착과 몰입이 저하될 수 있기 때문이다. 따라서, 긍정적인 회사 이미지와 함께 실제 입사 후에 경험하게 될 현실적인 상황과 어려움 등도 균형 있게 전달해야 할 것이다.
● 일에 대한 충분한 정보의 제공
리크루팅에 참석해 본 사람이라면, 한번쯤 이러한 생각을 해 본 적이 있을 것이다. ‘저 회사가 무슨 회사인지는 잘 알겠는데, 내가 가서 해야 할 일은 무엇인가, 구체적으로 어떤 일을 해야 하는 것인가’라는 감이 잘 잡히지 않는 생각이다. 보통 리크루팅을 할 때에는 주로 회사의 비전, 성과, 인사 정책 등을 알리는데 초점을 맞추다 보니, 실제로 예비 취업자들이 입사한 후에 어떻게 직무에 배치되고 어떤 일을 해야 하는지에 대한 설명은 취약한 경우가 있다. 직무에 대한 정보의 부족은 입사 초기 일에 대한 흥미를 잃게 하거나, 적성과는 다른 직무 배치로 이직을 유발하기도 한다. 특히, 고학력이나 전문직인 경우에는 이러한 직무 정보는 더욱 중요하다. 이들은 회사 자체도 중요하지만, 자신의 전문적 기술을 최대한 활용할 수 있는 일에 대한 욕구가 상당히 크기 때문이다.
● 최적의 리크루터 선발
리크루팅을 주도하는 리크루터는 외부 사람들에게는 그 회사의 대표자와 다름없기 때문에, 이들의 말과 행동 하나하나는 생각보다 예비 입사자들에게 큰 영향을 미친다. 따라서, 리크루터의 선발에 보다 각별한 관심과 주의가 요구된다. 예컨대, 실제 채용 권한을 갖고 있는 사람, 회사나 직무 설명시에 신빙성 있는 정보를 제공해 줄 수 있는 사람, 회사에 대한 높은 애사심을 갖고 있는 사람을 리크루터로 선발해야 한다. 리크루팅은 인사 부서의 일이라는 생각으로 인사 담당자만 참석하거나, 현장에서 가장 시간적 여유가 있는 사람이 리크루팅에 참석해서는 효과적인 인재 모집 활동이 이루어지기 어렵다.
조기 정착화 지원 체제 구비
채용 활동의 종착역은 합격 여부 결정만이 아니다. 채용한 인력들이 입사 이후 일정 기간까지 회사와 일에 적응하도록 관리하는 것까지 포함해야 한다. 일반적으로 예비 취업자들의 경우, 여러 회사에 입사를 지원하기 때문에 어느 특정 회사에 최종적으로 합격했다 하더라도, 추후에 더 좋은 회사에 또 다시 합격한다면 나중에 합격한 회사로 이탈하게 된다. 또한, 입사 초기에 회사나 일에 원만하게 적응하지 못하여 이직하는 경우도 있다. 따라서, 채용 활동은 입사 이후 일정 기간 동안 확보한 인력들이 회사에 원활히 정착하도록 배려하고 관리하는 활동까지 포함되어야 한다. 특히, 해당 분야에서 탁월한 전문 지식을 보유하고 탁월한 성과를 발휘할 잠재력을 갖고 있는 인재들은 경쟁사의 스카우트 대상이기 때문에 더욱 각별한 관심이 필요하다.
최종 입사를 확정한 사람들이 이탈하지 않도록 하기 위해서는 합격 이후 최종 입사일까지 지속적으로 연락하면서 회사가 그 사람들에게 상당한 관심을 가지고 있다는 인상을 심어주어야 한다. ‘합격했으니 이제 와도 그만, 안 와도 그만’이라는 인상을 심어주어서는 곤란하다. 회사 내에 같은 학교 출신의 선배나 최종 입사를 책임지는 전담 인력 등을 통해 지속적으로 연락을 하면서 최종 입사를 이끌어 내는 방법도 고려해 볼 수 있다.
한편, 입사 이후에도 회사의 문화나 분위기, 일에 대한 적응을 도와주는 차원에서 선배 사원을 1:1로 연결시키는 멘토링 제도나 직속 상사에게 신입사원에 대한 지도와 배려에 대한 책임을 부여하는 방안도 신입사원의 조기 정착화를 유도하는 효과를 가져올 수 있다. 또한, 경력직 채용의 경우에는 이직을 사전에 최소화할 수 있는 방안을 마련해 둘 필요가 있다. 시장에서 높은 명성과 성공 경험이 있다고 해서 무조건 채용하기 보다는 회사의 기업 문화에 적합한지에 대한 보다 철저한 검증이 필요하다.
채용 활동 성과 평가 및 모니터링이 필요
채용 활동의 최종적인 성공은 ‘우수한 사람이 확보되었는가’로 가늠해 볼 수 있다. 실제로 채용한 사람을 활용하는 현장 부서의 관리자들은 얼마나 많은 사람들이 회사에 지원했는가, 얼마나 저렴한 비용으로 채용 활동을 전개했는가 보다는 탁월한 성과를 낼 만한 사람들이 확보되었는가에 더 많은 관심이 있다(<표 3> 참조).
그러나, 지금까지 상당수의 기업들은 크게 2가지에 초점을 두고 채용 활동의 성과를 평가해 온 경향이 있다. 첫째는 자사에 지원한 예비 취업자의 수가 얼마나 많았는가, 둘째는 채용 활동에 소요된 시간과 자원의 효율성이 그것이다. 물론, 이러한 측면에서의 채용 성과도 중요하다. 그러나, 자사에 입사를 지원한 사람이 많다고 하여 저렴한 비용으로 단기간에 인력을 확보했다고 하여 우수한 사람들이 최종적으로 입사했다고는 장담할 수 없다.
따라서, 향후에는 입사한 사람들이 얼마나 우수한 사람이었는가를 사후적으로 판단하고, 이를 채용 활동에 반영하는 노력이 보다 강화되어야 할 것이다. 예컨대, 입사 후의 성과, 승진까지의 기간, 급여 인상폭 등을 모니터링할 필요가 있다. 이러한 성과 지표 평가를 토대로 입사 후 탁월한 성과를 발휘하고 있는 사람을 얼마나 채용했는지, 그러한 사람들을 채용하기 위해서는 어떤 선발 도구들을 활용해야 하는지에 대한 깊이 있는 고민을 해야 할 것이다. (끝) (LGERI 2006-03-15. 최병권)
인재가 기업 경쟁력이라는 인식이 더욱 확산되면서, 많은 기업들이 인재 확보에 총력을 기울이고 있다. 이처럼 인재 확보의 중요성은 높아지고 있지만, 인재 확보 경쟁력을 어떻게 높일 수 있는가에 대한 노력은 그다지 만족스럽지 못한 듯 하다. 여전히 ‘사업에 필요한 핵심 인재가 부족하다’, ‘외부에서 쓸만한 사람 찾기가 어렵다’는 이야기가 나오는 배경도 바로 여기에 있다. 이는 아직 우리 기업들이 인재 확보, 즉 채용에 대해서 깊은 고민이 부족하다는 반증이기도 하다.
채용의 경쟁력을 높여야
그렇다면, 성공적인 채용을 위해서는 어떤 요소들이 필요한가? 크게 3가지 측면에서 경쟁력을 갖추어야 한다. 우선 사업 관점에서 체계적인 채용 계획을 수립해야 한다. 차기 년도나 3년, 5년 후에 사업/전략 달성을 위해 필요한 인력 규모나 필요한 인력의 조건을 명확히 설정해야만, 본격적인 채용 활동이 원활히 이루어질 수 있기 때문이다. 다음으로는 신속한 인력 모집이다. 즉, 치열한 인재 확보 시장에서 경쟁사보다 신속하게 자사가 필요로 하는 인력을 확보하고, 현장에서 업무가 차질 없이 진행되도록 적기에 인력을 공급하는 활동이 이루어져야 한다. 마지막으로는 채용한 인력들의 적성과 역량에 맞는 일을 부여하고, 이들이 신속히 회사와 일에 적응하도록 지원해 주는 활동이 이루어져야 한다. 이하에서는 이러한 3가지 측면에서 채용 경쟁력을 높이기 위한 구체적인 방법에 대해 살펴보도록 한다.
전략적/체계적 채용 계획 수립
채용 계획은 사업 환경, 전략, 내부 인력 현황 등을 종합적으로 고려하여 차기 또는 중장기적으로 충원할 인력의 수를 예측하는 활동이다. 이러한 계획이 효과적으로 수립되어야 향후에 필요한 인력을 조기에 발굴하고 선점하는 채용 활동이 원활히 작동될 수 있으며, 사업 성과를 차질 없이 달성할 수 있다.
이러한 채용 계획의 중요성에도 불구하고 실제 기업 현장에서는 채용 계획 수립이 제대로 이루어지지 못하는 경우가 많다. 그 첫째 이유로 단기 실적주의를 들 수 있다. 대부분의 관리자들은 당해 년도의 목표(실적) 달성이 경영의 최우선 과제이기 때문에, 장기적 관점에서 인력을 확보하는 활동에 상대적으로 관심을 두지 못하는 경향이 있다. 인력을 미리 확보하여 육성하는 활동의 중요성에 대해서는 공감하지만, 당해 년도의 인건비 증가가 부담되고 바쁜 경영 활동 중에 사람에 대한 선행 투자 활동을 하기가 현실적으로 어렵기 때문이다. 두번째 이유로 채용 계획의 부정확성을 들 수 있다. 아무리 정교하게 미래에 필요한 인력 수를 산정한다고 하더라도, 현실적으로 경영 환경이나 내부 사업 여건에 따라 채용하는 인원 수가 달라지기 때문에 그 예측이 쉽지 않다.
이러한 이유로 기업들은 미래를 내다보면서 채용 계획을 수립하고 체계적으로 채용 활동을 전개하기 보다는, 단순히 과거에 채용한 인원 수를 기준으로 내년도 채용 계획을 수립하는 경우가 많다. 그러나, 아무리 단기 실적이 중요하고 채용 계획의 예측이 힘들다고 하더라도 최대한 정확히 채용 인력 계획을 수립하고 채용 활동을 전개하는 노력이 필요하다. 많은 기업들이 ‘사람이 부족하다, 쓸만한 사람이 없다, 사람은 많은데 성과는 나지 않는다’고 하소연 하는 원인을 다시 한번 생각해 보면, 계획성 있는 인력 확보나 우수한 인력의 채용 활동이 취약했음을 반증하는 것이라고 볼 수 있기 때문이다. 당장 어렵다고 채용 계획을 소홀히 한다면, 인력 부족과 성과 저하의 악순환의 고리에 빠질 위험이 높다.
● 채용 인원 예측 기법
채용 인원을 예측하는 기법은 상당히 다양한데, 이 중에서 몇 가지를 살펴보자. 첫째 기법은 ‘경영자의 정성적 판단(Judgmental Forecasting)’에 의존하는 예측 방식이다. 이는 경영자가 과거 및 향후의 사업 환경이나 전략을 근간으로 정성적으로 판단하여 채용 인원을 예측하는 방식이다. 이 방식은 채용 인원 계획 수립이 간편하고 용이한 반면, 해당 경영자의 지식과 경험, 직감에 의해 많이 좌우되고 수적으로 계량화할 수 없는 외부 요인에 의해 영향을 받는다는 단점이 있다.
둘째 기법은 인력의 수요와 공급 측면에서 좀더 체계적으로 계량화하여 채용 인력을 산정하는 방식이다(<표 1> 참조). 여기에는 두 가지 작업이 필요한데, 우선 전체적으로 경영에 필요한 총 인원을 산정하는 수요 예측(Demand Forecasting)을 해야 한다. 예컨대, 작년에 매출 1조를 하는데 1000명의 인력이 투입되었다면, 내년에 매출 1조 2천억을 하기 위해 몇 명의 인원이 필요한가를 예측하는 것이다. 이를 예측하기 위해서는 인당 매출액, 인당 생산성, 공장 라인의 수 등 과거 몇 년치의 계량적인 자료가 필요하다. 이렇게 총 필요 인력 수를 산정하고 난 후에는 공급 예측을 해야 한다. 공급 예측이란, 현재 인력 중에서 퇴직 등 인력 손실 분을 고려하여 내년도에 몇 명의 인원을 충원해야 하는가에 대한 예측이다. 여기에는 주로 퇴직 인원, 승진 인원, 부서간 이동 인원 등의 요소가 반영된다. Weyerhauser社의 예를 보면, 사업 성장 측면에서의 필요 인원과 내부에서 공급 가능한 인력에 대한 분석을 바탕으로 향후 채용할 인력의 규모를 산정하고 있다(<표 2> 참조).
● 부문간 협조를 통한 채용 계획 수립
이러한 채용 계획이 성공적으로 이루어지기 위해서는 현장의 사업 조직과 인사, 그리고 채용 조직의 유기적인 협력이 필요하다. 향후 채용할 인력의 수를 산정함에 있어서 채용 부서 혼자만이 전담하여 계획을 세우는 것은 현실적으로 어렵다. 앞서 살펴본 바와 같이, 매출이나 수익 등 경영 목표를 고려하여 필요 인원을 산정하기 위해서는 사업 관련 부문(예, 사업 기획팀 등)과의 정보 공유 및 협조가 필요하며, 내부에서 공급 가능한 인력을 파악하기 위해서는 인사 부문과의 긴밀한 협력 또한 필요하기 때문이다. 따라서, 채용 인력 계획을 수립할 때에는 사업과 인사, 채용 부문이 상호 협력하면서 최적의 의사결정을 내려야 할 것이다.
또한, 현장 부서에서는 추가로 필요한 인력의 수만 제시하기 보다는 구체적으로 어떠한 사업과 기술을 위해 어떤 유형의 인재가 어느 정도 필요하다는 사항을 상세히 기술하여 채용 부서에 제공하는 노력을 기울여야 한다. 채용 인력의 유형과 인원을 미리 설정해 놓지 않을 경우 그저 위에서 목표로 제시한 인력을 채용하거나, 위에서 뽑은 인력을 그대로 받아서 활용하는 수준으로 채용 활동이 흐를 수 있다.
리크루팅 활동의 경쟁력 제고 방안
노동 시장에서 우수 인재들이 자사에 입사하도록 유인하는 리크루팅 활동도 채용 경쟁력을 높이는 중요한 방법이다. 리쿠르팅은 예비 취업자들이 자사에 지속적으로 호의적인 감정을 갖도록 유도하고 자사의 입사 지원자가 되도록 설득하는 일련의 활동을 의미한다. 예를 들어, 대학 졸업 예정자를 대상으로 실시하는 캠퍼스 리크루팅, 해당 학교 출신 선배사원이 모교에 방문하여 예비 취업자들을 유인하는 선배사원 리크루팅, 평상시에 회사의 비전과 성장성과 인사 제도 등을 잠재 구직자들에게 홍보하는 활동 등이 해당된다. 특히 많은 기업들이 관심을 가지는 활동 중의 하나가 캠퍼스 리크루팅과 선배사원 리크루팅이다. 이러한 리크루팅이 성공적으로 이루어지기 위해서는 다음 몇 가지에 유의할 필요가 있다.
● 리크루팅 메시지의 적절성
일반적으로 회사 설명회와 같은 캠퍼스 리크루팅을 할 경우, 주로 회사의 높은 사회적 평판과 이미지, 성장 잠재력, 높은 급여 수준과 복리후생의 다양성 등 주로 긍정적인 측면만을 부각시키는 경우가 있다. 그러나, 너무 ‘장미빛 청사진’만 전달한다면 자칫 입사 후에 회사에 적응하지 못할 수 있다. ‘저 회사에 가면 참 좋겠구나’ 라는 생각을 하고 입사했지만, 정작 회사의 실상이 그와 다르다면 심각한 충격으로 회사에 대한 애착과 몰입이 저하될 수 있기 때문이다. 따라서, 긍정적인 회사 이미지와 함께 실제 입사 후에 경험하게 될 현실적인 상황과 어려움 등도 균형 있게 전달해야 할 것이다.
● 일에 대한 충분한 정보의 제공
리크루팅에 참석해 본 사람이라면, 한번쯤 이러한 생각을 해 본 적이 있을 것이다. ‘저 회사가 무슨 회사인지는 잘 알겠는데, 내가 가서 해야 할 일은 무엇인가, 구체적으로 어떤 일을 해야 하는 것인가’라는 감이 잘 잡히지 않는 생각이다. 보통 리크루팅을 할 때에는 주로 회사의 비전, 성과, 인사 정책 등을 알리는데 초점을 맞추다 보니, 실제로 예비 취업자들이 입사한 후에 어떻게 직무에 배치되고 어떤 일을 해야 하는지에 대한 설명은 취약한 경우가 있다. 직무에 대한 정보의 부족은 입사 초기 일에 대한 흥미를 잃게 하거나, 적성과는 다른 직무 배치로 이직을 유발하기도 한다. 특히, 고학력이나 전문직인 경우에는 이러한 직무 정보는 더욱 중요하다. 이들은 회사 자체도 중요하지만, 자신의 전문적 기술을 최대한 활용할 수 있는 일에 대한 욕구가 상당히 크기 때문이다.
● 최적의 리크루터 선발
리크루팅을 주도하는 리크루터는 외부 사람들에게는 그 회사의 대표자와 다름없기 때문에, 이들의 말과 행동 하나하나는 생각보다 예비 입사자들에게 큰 영향을 미친다. 따라서, 리크루터의 선발에 보다 각별한 관심과 주의가 요구된다. 예컨대, 실제 채용 권한을 갖고 있는 사람, 회사나 직무 설명시에 신빙성 있는 정보를 제공해 줄 수 있는 사람, 회사에 대한 높은 애사심을 갖고 있는 사람을 리크루터로 선발해야 한다. 리크루팅은 인사 부서의 일이라는 생각으로 인사 담당자만 참석하거나, 현장에서 가장 시간적 여유가 있는 사람이 리크루팅에 참석해서는 효과적인 인재 모집 활동이 이루어지기 어렵다.
조기 정착화 지원 체제 구비
채용 활동의 종착역은 합격 여부 결정만이 아니다. 채용한 인력들이 입사 이후 일정 기간까지 회사와 일에 적응하도록 관리하는 것까지 포함해야 한다. 일반적으로 예비 취업자들의 경우, 여러 회사에 입사를 지원하기 때문에 어느 특정 회사에 최종적으로 합격했다 하더라도, 추후에 더 좋은 회사에 또 다시 합격한다면 나중에 합격한 회사로 이탈하게 된다. 또한, 입사 초기에 회사나 일에 원만하게 적응하지 못하여 이직하는 경우도 있다. 따라서, 채용 활동은 입사 이후 일정 기간 동안 확보한 인력들이 회사에 원활히 정착하도록 배려하고 관리하는 활동까지 포함되어야 한다. 특히, 해당 분야에서 탁월한 전문 지식을 보유하고 탁월한 성과를 발휘할 잠재력을 갖고 있는 인재들은 경쟁사의 스카우트 대상이기 때문에 더욱 각별한 관심이 필요하다.
최종 입사를 확정한 사람들이 이탈하지 않도록 하기 위해서는 합격 이후 최종 입사일까지 지속적으로 연락하면서 회사가 그 사람들에게 상당한 관심을 가지고 있다는 인상을 심어주어야 한다. ‘합격했으니 이제 와도 그만, 안 와도 그만’이라는 인상을 심어주어서는 곤란하다. 회사 내에 같은 학교 출신의 선배나 최종 입사를 책임지는 전담 인력 등을 통해 지속적으로 연락을 하면서 최종 입사를 이끌어 내는 방법도 고려해 볼 수 있다.
한편, 입사 이후에도 회사의 문화나 분위기, 일에 대한 적응을 도와주는 차원에서 선배 사원을 1:1로 연결시키는 멘토링 제도나 직속 상사에게 신입사원에 대한 지도와 배려에 대한 책임을 부여하는 방안도 신입사원의 조기 정착화를 유도하는 효과를 가져올 수 있다. 또한, 경력직 채용의 경우에는 이직을 사전에 최소화할 수 있는 방안을 마련해 둘 필요가 있다. 시장에서 높은 명성과 성공 경험이 있다고 해서 무조건 채용하기 보다는 회사의 기업 문화에 적합한지에 대한 보다 철저한 검증이 필요하다.
채용 활동 성과 평가 및 모니터링이 필요
채용 활동의 최종적인 성공은 ‘우수한 사람이 확보되었는가’로 가늠해 볼 수 있다. 실제로 채용한 사람을 활용하는 현장 부서의 관리자들은 얼마나 많은 사람들이 회사에 지원했는가, 얼마나 저렴한 비용으로 채용 활동을 전개했는가 보다는 탁월한 성과를 낼 만한 사람들이 확보되었는가에 더 많은 관심이 있다(<표 3> 참조).
그러나, 지금까지 상당수의 기업들은 크게 2가지에 초점을 두고 채용 활동의 성과를 평가해 온 경향이 있다. 첫째는 자사에 지원한 예비 취업자의 수가 얼마나 많았는가, 둘째는 채용 활동에 소요된 시간과 자원의 효율성이 그것이다. 물론, 이러한 측면에서의 채용 성과도 중요하다. 그러나, 자사에 입사를 지원한 사람이 많다고 하여 저렴한 비용으로 단기간에 인력을 확보했다고 하여 우수한 사람들이 최종적으로 입사했다고는 장담할 수 없다.
따라서, 향후에는 입사한 사람들이 얼마나 우수한 사람이었는가를 사후적으로 판단하고, 이를 채용 활동에 반영하는 노력이 보다 강화되어야 할 것이다. 예컨대, 입사 후의 성과, 승진까지의 기간, 급여 인상폭 등을 모니터링할 필요가 있다. 이러한 성과 지표 평가를 토대로 입사 후 탁월한 성과를 발휘하고 있는 사람을 얼마나 채용했는지, 그러한 사람들을 채용하기 위해서는 어떤 선발 도구들을 활용해야 하는지에 대한 깊이 있는 고민을 해야 할 것이다. (끝) (LGERI 2006-03-15. 최병권)
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