여성 인력의 전략적 활용이 기업의 경쟁력 제고에 중요한 역할을 할 것이라는 인식이 높아지고 있다. 여성 인력의 역량과 잠재력을 제대로 활용하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 그 성공 포인트를 짚어 보았다.
여성의 경제 활동 참여에 대한 사회적 인식의 변화, 교육 수준의 향상 등에 따라 우수한 여성 인력들의 사회 진출이 과거에 비해 큰 폭으로 증가하면서 기업체에서도 여성 인력에 대한 관심이 높아지고 있다. 실제로 지난 연말 HR 전문 포탈 인크루트가 상장사 578개사를 대상으로 분석한 결과에 따르면, 전체 채용 인원의 약 30%가 여성 인력이라고 한다. 이렇듯 과거에 비해 여성 인력에 대한 채용 규모가 급속히 커지고 있으며, 이러한 현상은 향후로도 계속될 전망이다.
이에 따라 여성을 어떻게 전략적으로 잘 활용하느냐가 향후 기업 경쟁력 제고에 중요한 핵심 요인으로 작용할 것이라는 인식도 높아지고 있다. 그렇다면 여성 인력의 역량과 잠재력을 제대로 활용하기 위해서는 어떻게 해야 할까?
1. 도전적인 업무 부여가 중요
여성 인력 활용과 관련하여 나타나는 주요 현상 중의 하나는, 조직 내 많은 여성 인력들이 중요하고 도전적인 업무보다 보조적인 업무나 역할을 담당하고 있는 경우가 많다는 것이다. 여성 인력들의 이야기를 들어 보면, “여성에게는 핵심 업무보다 부수적인 업무, 주변 업무를 주는 경우가 많다. 남성에 못지 않은 능력을 가지고 자신감을 보이더라도 여성에 대해서는 ‘쟤는 이 일을 맡기기에는 뭔가 불안해…’라고 생각하는 것 같다.”라고 말하고 있다. 실제 업무 현장에서 관리자들이 여성에게 주요 업무를 맡기기에 앞서, ‘여성인데 과연 잘할 수 있을까?’라는 생각을 은연 중 한다는 것이다.
도전 의식을 주지 못하는 이러한 업무 부여는, 여성들의 역량이나 잠재력을 충분히 활용하는 데 장애 요인으로 작용하게 된다. 업무의 목표 수준이 낮을 경우, 사람들은 자신의 능력을 적극적으로 발휘하지 않을 뿐 아니라, 지속적인 성장이나 발전에도 관심을 잘 기울이지 않게 되는 경향이 있기 때문이다. 그렇기에 여성 인력들을 제대로 활용하기 위해서는 우선 도전적이고 성취감이 높은 업무를 부여하는 것에 관심을 기울일 필요가 있다.
여성 인력을 잘 활용하고 있는 기업들을 보면, 업무 배분 시 중요한 업무에서 여성들이 배제되지 않도록 많은 주의를 기울인다. 특히 현장 관리자 개개인에게 여성 인력을 잘 관리하라고 말로만 하는 것이 아니라, 전사 차원에서 구체적으로 모니터링 하며 독려하는 모습을 보인다. 한 예로 컨설팅 업체인 어니스트 앤 영(Ernest & Young)의 경우를 보자. 이 회사는 주기적으로 주요 업무 내용이나 그 난이도 등에 대해 리뷰하면서, 여성들이 중요한 업무에서 배제되는 경우가 있지 않은지 점검하고 있다. 이를 통해 어니스트 앤 영은 여성들이 자신의 역량을 시험해 보고 발휘해 볼 여건을 조성해 줌으로써 여성 인력을 효과적으로 활용하고 있다는 평가를 받고 있다.
2. 관계 관리(Relationship Management) 스킬의 개발
여성 인력을 효과적으로 활용하려면, 도전적인 업무 부여와 함께 여성들의 부족한 부분도 함께 보완해 줄 수 있어야 한다. 여성들에게 약한 부분으로 많이 지적되는 사항은 조직 내외에서 사람간의 관계를 관리하는 부분이다. 여성들의 경우 일반적으로 남성보다 관계 지향적인 것으로 알려져 있지만, 주로 개인적인 친밀함을 추구하는 경우가 많고 업무와 관련하여 필요한 관계를 맺고 관리를 하는 데는 익숙하지 않다는 것이다. 즉, 상사, 동료, 부하, 고객, 타 부서 등으로부터 업무에 필요한 정보나 협력을 공식적, 비공식적으로 얻어 내는 데 어려움을 겪는다는 것이다. 조직에서 업무를 탁월하게 수행하기 위해서는 다양한 이해관계자들의 의도를 깊이 있게 파악하고, 효과적으로 협력을 얻어 낼 수 있어야 하는 만큼 이러한 측면에서 어려움을 겪는 여성 인력들의 경우 반드시 학습이 필요하다 하겠다.
이를 위해서는 공식적인 세미나, 토론회 등 체계적인 교육 프로그램을 제공하는 것도 바람직하지만, 그보다는 멘토링 제도를 적극 활용하는 방안을 검토해 보는 것이 필요하다. 이론도 이론이지만, 현장에서 일어날 수 있는 수많은 사안에 대해 현실감 있는 대안을 제시해 주는 데는 멘토링이 보다 효과적이기 때문이다.
한 연구 결과에 따르면, 멘토링은 남성보다 여성에게 중요한 의미를 지닐 수 있다고 한다. 멘토링 전문가인 깁슨은 ‘성공하는 여성들은 스스로 찾든, 공식적인 제도를 통해 찾든, 상당 수 멘토를 가지고 있다. 이들은 멘토를 통해 여성이 조직에서 스스로 갖추기 힘든 지식이나 정보, 기술을 전수 받는다.’고 말하고 있다. 이러한 맥락에서 여성 인력들을 잘 활용하는 기업들의 경우, 멘토링 제도를 도입하여 운영하고 있는 경우가 많다. 한 예로 에어 리안타(Aer Rianta)의 경우를 보자. 아일랜드의 3개 항공을 관리하는 이 회사는 1993년부터 여성의 성장을 지원하기 위한 목적으로 멘토링 프로그램을 도입했다. 본 프로그램을 통해 멘토링을 원하는 여성 관리자들은 상급 남성 관리자들로부터 관리 스킬, 리더십 역량 등을 지도 받을 수 있다. 그 결과, 에어 리안타의 여성 인력들은 리더로서의 자신감과 능력을 더욱 강화할 수 있었다고 한다.
3. 직장과 가정 일의 양립을 지원
아무리 일이 재미있고, 사람들과 관계가 좋아도 누구든 집안에 일이 생기면 일에 집중하기 어렵기 마련이다. 특히 여성 인력들의 경우, 아직까지 가사, 육아 등에 대한 부담감을 남성에 비해 더 많이 짊어지고 있다. 그렇기에 가정 일로 고민이 생기면 쉽게 업무에 방해를 받을 뿐 아니라 직장을 그만 두게 되는 경우도 종종 발생하게 된다. 여성 리더십 전문가인 루더만과 오롯은 여성들이 직장 생활을 하면서 가장 큰 스트레스로 여기는 것 중의 하나가 바로 ‘가정 일을 충실히 하지 못하고 있다는 죄책감’이라고 지적했다. 그렇기에 조직이 여성 인력을 장기적 관점에서 육성하며 잘 활용하기 위해서는 여성들의 가정에 대한 부담감을 줄일 수 있는 방안을 고민해 보는 것이 필요하다.
이런 관점에서 기업들은 직장/가정 생활의 균형(Work & Life Balance)을 위한 지원 프로그램을 검토해 볼 필요가 있다. 이 프로그램은 주로 다음의 두 가지 형태로 나타난다.
첫째, 육아 지원 프로그램이다. 이는 직장 내에 직접 혹은 외부 전문업체와의 위탁 계약 등을 통해 탁아 시설을 마련, 여성들이 아이들을 믿고 맡길 수 있는 장소를 제공해 주는 프로그램이다. 한 예로 존슨 앤 존슨(Johnson & Johnson)은 미국에서 3개의 주요 보육 서비스 업체와 용역 계약을 체결하여 직원들이 활용하도록 해 주고 있으며, 발생하는 비용까지도 상당 부분 지원하고 있다. 존슨 앤 존슨은 이를 통해 직원들, 특히 여성 인력들의 업무에 대한 집중도와 조직에 대한 충성심을 높일 수 있었다고 한다.
둘째, 유연 근무 프로그램(Flexible Work Program)이다. 이는 업무 시간과 장소를 융통성 있게 조정함으로써, 구성원들이 가정 일을 큰 부담 없이 처리할 수 있도록 지원하는 프로그램이다. 유연 근무 프로그램의 종류로는, 출퇴근 시간을 조정하여 원하는 시간대에 업무를 수행할 수 있도록 배려하는 유연 시간제(Flexible Time), 재택 근무 등 IT를 이용하여 회사 외부 장소에서 일할 수 있도록 하는 텔레커뮤팅(Telecommuting), 두 사람 이상이 하나의 업무를 교대로 수행하는 업무 공유(Job Sharing), 하루 8시간 5일 근무가 아닌 10시간 4일 근무를 하는 집중 근무(Compressed Weeks), 육아 등의 문제로 정상적인 근무가 어려울 때 일정 기간 복직을 전제로 파트타임으로 일하는 단축 근무(Part-time for return) 등 다양하다. 이 중 특히 재택 근무나 단축 근무는 여성 인력의 유지, 활용을 위해 기업들이 많이 활용하는 제도이다.
한 예로 한국IBM의 경우를 보자. 한국IBM은 2005년부터 재택 근무를 도입하여 운영하고 있다. 직원들은 담당 업무 성격에 따라 일주일에 2일에서 5일까지 재택 근무가 가능하며, 1년 단위로 기간 연장을 신청할 수 있다. 한국IBM은 재택 근무 도입 후 여성 인력을 포함한 구성원들의 직장과 업무에 대한 만족도가 높아졌으며, 업무 효율성 측면에서도 긍정적인 효과를 보고 있다고 한다.
4. 여성에 대한 인식 변화 노력이 필요
여성 인력들이 조직에 잘 정착하고 그 능력을 제대로 발휘할 수 있으려면, 같이 일하는 상사, 동료, 부하 등 주변 구성원들의 여성에 대한 인식 변화도 함께 이루어져야 한다. 여성학자인 모리슨은 여성들이 조직에서 제 역할을 효과적으로 수행해 내는 데 있어 걸림돌 중 하나는 ‘여성다움’에 대한 고정 관념이라고 지적한 바 있다. 여성들은 전통적으로 남성 혹은 남편을 뒷바라지하고 지원하는 역할로 인식되어 왔다. 그렇기에 여성들의 경우, 목표 달성을 위해 강력히 업무를 추진할 경우에는 ‘지나치게 공격적이다, 너무 남성적이다’라며 부정적으로 평가 받고, 반면 섬세하고 여성스럽게 접근하면 ‘일을 하기에는 너무 연약하다’라고 평가 받는다는 것이다. 이는 결과적으로 조직에서 여성들의 자유로운 사고와 행동을 제한함으로써 보다 효과적으로 업무를 수행하고 성장해 나가는 것을 어렵게 만들게 된다.
여성에 대한 조직 내 고정 관념을 해소하려면, 지속적인 교육을 실시할 필요가 있다. IBM의 경우를 보자. IBM은 구성원들의 인식 변화가 선행되지 않고서는 여성 인력을 제대로 활용하기 어렵다고 판단, 전사 차원의 교육을 실시하고 있다. 임원 등 관리자 계층을 대상으로 한 ‘마인드셋 워크샵(Mindset Workshop)’, 일반 구성원들을 대상으로 한 온라인 교육 등을 꾸준히 진행하고 있다. 이를 통해 IBM에서는 ‘사업에 있어서 여성의 중요성’, ‘여성이 제대로 일할 수 있게 하려면 어떤 환경이 필요한가?’, ‘불평등한 관행은 없는가?’ 등에 대해 심도 있게 논의하면서 여성에 대한 기존 가치관을 새롭게 바꾸어 나가고 있다. 즉 아내, 어머니, 딸 등 전통적이고 가정적인 여성상에서 벗어나 같이 일하는 동료, 상사, 부하로서의 여성에 대한 인식을 재정립하고 있다.
5. 주기적인 점검 및 꾸준한 개선
업무 스타일, 사고 방식 등 다양한 측면에서 남성과 차이를 보이는 여성을 적극적으로 확보/활용한다는 것은 사실 조직 문화를 바꾸는 것이다. 문화란 하루 아침에 바뀌는 것이 아니기 때문에, 실제적인 변화를 이끌어 내기 위해서는 오랜 기간에 걸쳐 지속적이고도 꾸준한 관리가 이루어져야 한다. 즉 여성들을 지원하기 위한 다양한 제도나 인프라들이 제 기능을 수행하고 있는지, 여성들이 제 역량을 발휘하는 데 방해가 되는 추가적인 문화적/제도적 요인이 없는지 주기적으로 살펴 보고 개선하려는 노력이 필요하다.
이를 위해서는 크게 두 가지 방법을 활용할 수 있다. 먼저, 구체적인 지표를 정하여 관리하는 방법이다. 한 예로, 딜로이트 앤 투쉬(Deloitte & Touche)의 경우에는, 여성들의 승진 현황, 이직/전직 비율, 후계자 승계 계획에의 포함 비율, 공식적인 훈련 활동 참여 비율 등의 지표를 만들어 주기적으로 모니터링하고 있다. 딜로이트 앤 투쉬에서는 이러한 지표에 이상 징후가 보이면, 그 원인을 철저하게 밝혀 내어 여성들이 불합리하게 처우 받지 않도록 엄격히 관리하고 있다. 또 다른 방법으로는, 설문 등 인식 조사를 기반으로 관리하는 방법이 있다. 미국 코닝(Corning)은 내부에 전담 기구를 구성하여 설문 조사와 포커스 그룹 인터뷰 등을 실시, 여성 인력들에게 불리하게 작용하는 문화적/제도적 요인들에 대해 주기적으로 조사/개선해 나가고 있다. 이 두 회사는 이러한 주기적 관리를 통해 여성 인력들이 제 기량을 발휘할 수 있는 여건을 효과적으로 만들어 가고 있다는 평가를 받고 있다.
한편 위의 두 가지 방법 중 여성 인력의 중요성을 보다 강조하고 그 활용을 강력히 이끌어 낸다는 측면에서는 지표 관리 방법이 효과적일 수 있으나, 구성원들의 거부감을 줄이고 수용성을 높인다는 측면에서는 인식 조사 방법을 사용하는 것이 보다 적합하다. 특히 아직 내부에 남성 중심적인 문화/관행이 보편적일 경우, 인식 조사에서부터 현상을 파악하고 접근하는 것이 효과적이다.
6. 여성 스스로의 발전과 성장 노력이 중요
조직 차원에서 여성 인력들이 제 기량을 발휘할 수 있도록 다양한 여건을 만들어 주더라도, 여성 스스로의 발전과 성장 노력이 없다면 무용지물일 수밖에 없다. 국내 대기업의 한 여성 관리자는 ‘남성 중심적인 조직 분위기도 분위기지만, 여성들 역시 소극적으로 행동하는 경우도 적지 않다. 주변에 5년 이상, 10년 이상 계속 조직 생활을 할 것이라고 말하는 동료를 찾아 보기 쉽지 않다. 여성들이 장기적 관점에서 조직에서 성공하겠다는 마음을 갖고 능력을 보여주기 위해 노력할 필요가 있다’라며 여성의 주도적 노력이 중요함을 강조했다.
향후 기업들의 여성 인력 확보 및 활용 노력이 강화됨에 따라 여성들이 조직에서 성장, 성공할 기회도 더욱 늘어날 것이다. 이는 여성에게 기회도 될 수 있지만, 자칫 위기가 될 수도 있다. ‘기회를 줘도 제대로 하지 못한다’는 부정적인 평가를 받아 조직에서의 입지가 더 좁아질 수 있기 때문이다. 이러한 상황에서 여성이 향후 조직에서 당당한 목소리를 낼 수 있으려면, 탁월한 성과를 기반으로 스스로의 자리를 찾으려는 노력이 반드시 이루어져야 할 것이다. <끝> (2007.2.12. LGERI 황인경)
