직장인이라면 누구나 자신이 몸담고 있는 분야나 직장에서 ‘프로답다’는 얘길 듣고 싶어한다. 경영자 또한 회사에 프로답게 일하는 인재들이 넘쳐나길 희망한다. 프로들의 남다른 특징과 프로 인재를 키워내는 일터의 조건에 대해 알아본다.
프로페셔널(Professional)의 줄임말인 프로는 ‘어떤 일을 전문으로 하거나, 그런 지식이나 기술을 가진 사람, 또는 전문가, 직업 선수’라는 사전적 의미를 갖는다.
물론 우리가 프로라는 말을 자주 언급하는 곳은 야구, 축구, 농구 등 주로 스포츠 세계이다. 최고만이 살아남는 프로 세계의 스포츠맨들을 보면, 치열한 경쟁 속에서 자신의 실력과 가치를 인정받지 못하면 철저히 외면 당한다. 관중의 기억 속에서 쉽게 사라져 버린다는 얘기다. 반면, 1인자의 자리에 선 프로 스포츠맨은 일반인이 상상하기 힘든 정도의 부와 명예를 거머쥐기도 한다. 그래서인지 프로 스포츠맨들은 자신의 모든 것을 걸고 뼈를 깎는 고통을 참아가며, 최고가 되기 위해 구슬 땀을 흘린다. 자기 자신과의 한판 싸움을 마다하지 않는 것이다. 이들의 열정과 프로 근성을 보면서, 우리는 박수 갈채를 보내지 않을 수 없다.
‘프로다워야’ 인정 받는 시대
그런데, 이와 같은 프로들의 열정과 근성이 꼭 프로 스포츠 세계만의 전유물일까? 그렇지 않다! 일반 직장인들의 세계도 별반 다르지 않다. 실제, 컨설턴트나 애널리스트 등과 같은 일부 전문 직종에서는 이미 오래 전부터 냉혹하리만큼 철저한 성과 및 역량 중심의 인사 관행이 이루어져 왔다. 근속년수나 출신 배경과 무관하게, 그 분야에 필요한 전문성을 토대로 탁월한 성과를 창출하는 인재만이 ‘초고속 승진’과 ‘고액 연봉’을 보장받는다. 더불어 높은 사회적 지위까지도 뒤따른다. 그러나, 최고가 되지 못할 경우 그 세계에서 자리잡을 수 없다. 그래서인지 유난히 이들 분야에서 프로페셔널에 대한 얘기가 많다. 심지어 ‘일중독자(Workaholic)로 북새통을 이룬다’는 말도 나온다.
이러한 흐름은 반드시 일부 전문 직종만의 얘기는 아니다. 최근 들어 ‘프로(Pro)’는 경영 키워드로 자리잡고 있는 듯 하다. 날로 치열해지고 있는 경영 환경 속에서 기업은 ‘프로답게 일할 수 있는 인재’를 원하고, 이들이 맘껏 일할 수 있는 ‘프로 일터’를 만들기 위해 노력하고 있다. 이를테면 성과주의 인사제도가 좋은 예이다. 이러한 상황 속에서 직장인들도 자신이 몸담고 있는 분야나 직장에서 프로페셔널로 인정받는 것이 중요하다. 프로다운 근성과 열정으로 자신이 종사하는 분야에서 최고의 실력을 갖추고, 더 나은 가치를 창출할 수 있어야 한다. 이와 관련해서 피터 드러커는 『프로페셔널의 조건』이라는 저서에서 “21세기를 살아가는 모든 지식 근로자들은 어떤 분야에서건 프로페셔널로 거듭나야 한다. 그래야만 자신의 진정한 가치를 인정받을 수 있고 성공적인 삶을 영위할 수 있다.”라고 말했다.
‘프로답게 일한다’는 것
과연, 직장인들에게 있어, ‘프로답게 일한다’는 것은 어떤 의미를 가질까? 여기서는 프로와 아마추어 운동 선수의 차이를 한번 떠올려 보자. 아마추어 운동 선수들은 경기를 즐기는데 목적이 있다. ‘잘해도 그만’, ‘못해도 그만’일 수 있다. 이렇다 보니 고도의 전문성이나 책임감이 그리 중요치 않다. 그저 그 운동이 좋아서 즐기며 행복한 느낌을 받으면 족하다. 이에 반해 프로 스포츠맨들은 돈을 받고 환상적인 게임을 관객에게 선사해야 한다. 관객에게 즐거움의 가치를 주어야 하는 사람이다. 따라서 매우 주도적이고 능동적으로 자신의 실력/전문성을 키워야 한다. 고된 훈련과 스트레스의 고통을 견뎌내, 자신의 가치를 인정받아야만 프로의 세계에서 살아남을 수 있다는 말이다.
마찬가지로 직장인들이 프로답게 일한다는 것은 ‘뜨거운 열정과 투철한 승부 근성으로(= 프로다운 근성), 진정한 실력에 입각해 기대 수준 이상의 가치를 창출하는(= 프로답게 일해) 인재’라고 정의할 수 있겠다. 더하여 주위 사람들로부터 본받고 싶은 마음을 이끌어 낼 수 있는 사람이어야 한다. 단순히 주어진 일을 차질 없이 하는 정도로는 프로 인재가 될 수 없다. 아울러 성과를 냈다 하더라도, 그 일을 수행하는 과정이 프로답지 못했을 때도 진짜 프로로 인정 받기 어렵다.
프로 인재가 부족하다
그렇다면 우리 기업에는 이 같은 프로 인재가 얼마나 많을까? 이에 대해 주요 기업의 임원들이나 HR 전문가들은 한결같이 “글로벌 선진 기업에 비해 우리 기업이 프로 인재를 잘 키워내지 못한다. 인력의 생산성이나 고객 가치 창출 역량이 극적으로 개선되지 못하는 이유도 여기에 있다. 하루 빨리 우리 기업들도 프로들이 일하는 프로 일터로 거듭나야 한다.”라고 말한다. 우리 기업들이 글로벌 일등 기업의 꿈을 실현하기 위해서는 무엇보다도 창의적으로 문제를 해결하고 주도적으로 일하는 프로 인재의 수혈이 시급하다는 얘기다.
이에 일하는 방식이 남다르다는 글로벌 선진 기업에서 일 한 경험이 있는 인재, 글로벌 기업의 HR 관리자를 비롯해 국내 일부 전문가들이 말하는 ‘프로다운 인재는 어떤 사람’이고, ‘이들을 키우는 일터는 어떠해야 하는지’를 살펴볼 필요가 있다. 우선 우리 기업들이 프로답게 일하는 인재들이 잘 양성하지 못하는 이유는 크게 3가지로 집약될 수 있다(<그림 1> 참조).
● 프로를 키우지 못하는 HR 시스템
전문가들의 공통된 지적 사항 가운데 하나는 프로 인재를 키워내고 있지 못한 조직 운영 시스템의 문제였다. 많은 기업들이 강도 높은 성과주의 인사 시스템을 도입했다. 하지만, 대부분의 기업들이 객관적이고 공정한 평가, 역량과 성과에 기초한 보상 시스템 등을 운영하는 데에 어려움을 겪고 있는 것이 현실이다. 아울러 장기적이고 체계적인 관점에서 창의적 인재를 육성하고 있지 못하며, 권한위임이 충분치 못하다는 의견이 많다.
● 그릇된 기업 풍토와 문화
둘째, 그릇된 기업 풍토나 조직 문화도 프로를 키워내지 못하는 원인 중 하나이다. 대표적으로 인맥이나 학연, 지연 등 아직도 관계 중심적 조직문화가 자리 잡고 있다는 인식이 많다. 설상가상으로 ‘정도(正道)’보다는 ‘정치(政治)’ 논리에 치우친 기업 풍토가 쉽게 사라지지 않고 있다. 이렇다 보니 불투명한 관행이 자리잡게 되고, 이를 체질적으로 싫어하는 프로 인재들이 우리 기업에서 당당히 설 자리가 없다는 지적이다.
● 부족한 프로 리더
셋째, 프로 인재를 리드할 수 있는 진정한 프로 리더가 부족한 것도 문제이다. 항상 프로의 뒤에는 좋은 스승이자 든든한 멘토가 있다. 프로에게 있어 훌륭한 스승은 ‘정신적 지주’이자, ‘역할 모델’이다. 마찬가지로 직장인들에게 있어 프로 리더는 그 사람의 근성과 열정, 그리고 일하는 모습을 본받고 싶은 역할 모델로써 매우 중요한 존재라 하겠다. 따라서 기업에 프로 근성으로 투명하게 일하는 프로 리더가 많다면, 프로 인재들도 자연스럽게 넘쳐날 것이다.
그러나, 전문가들은 “우리의 현실은 아직 이와는 거리감이 있다”라고 지적한다. “비록 리더들이 성과를 내긴 했지만 그 일을 수행하는 과정에서 실력이나 소신에 입각해 투명하게 처리하지 못할 경우, 더욱이 강압적이었거나 단기적 시각, 임기응변식의 무엇이었다면 구성원들이 이를 보면서 무엇을 배울 수 있겠는가?”라고 말한다. 전문가들의 이 같은 지적은 우리 기업의 리더들이 깊이 새겨보아야 할 대목이 아닌가 싶다.
프로 인재를 키워내는 일터
프로 인재가 되기 위해서는 인재 스스로가 프로답게 일하고자 하는 마음가짐과 자세가 필요하다. 회사도 이들이 잘 양성될 수 있도록 노력해야 한다. 이하에서는 프로 인재의 남다른 특징과 프로 일터 구축 포인트를 좀 더 구체적으로 살펴 본다(<그림 2> 참조).
1.최고를 향한 열망과 추진력
첫 번째, 프로 인재는 ‘최고를 향한 열망과 추진력’이 남다르다. 예컨대, 아마추어 야구 선수에게 있어 야구는 즐김의 대상이기 때문에, 이들이 야구를 잘 하지 못한다고 해서 문제될게 없다. 그러나, 프로 선수들에게 있어 야구는 즐기는 것 이상의 의미를 지닌다. 냉혹한 프로의 세계에서 ‘1등이 되어야 한다’는 열망이 뒷받침되지 못하면 생존할 수 없기 때문이다.
회사 역시 최고를 향한 열망과 추진력이 넘치는 인재들을 지속적으로 동기부여 할 수 있는 묘안이 필요하다. 이를 위한 좋은 수단 가운데 하나가 바로 성과주의 인사 시스템이다. 이를 통해 인재들이 더 나은 가치와 성과를 창출하고 프로 인재로 성장할 수 있게 해 주어야 한다. 일례로 IBM은 동일 직급에 있는 사람이라 하더라도, 결단력이나 혁신적 사고 등 13개에 이르는 역량을 평가하여 상위 10%와 하위 10% 사람들 간에 최고 4배의 보상 차이를 둔다. 이처럼 실력과 능력에 따른 파격적 보상 차등도 필요하지만, 궁극적으로 IBM이 중요시 하는 것은 공정하고 객관적인 평가라고 한다. IBM의 사례에서처럼, 향후 우리 기업들도 파격적인 보상 차등도 중요하지만, 성과주의 인사제도가 잘 작동되기 위해서는 객관적이고 공정한 평가가 뒷받침될 수 있도록 각별한 주의를 기울여야 할 것으로 보인다.
2.프론티어 정신으로 무장
두 번째, 최고를 향한 열망과 추진력도 중요하지만, ‘최고’ 이상으로 중요한 ‘최초’가 되고자 하는 개척자의 자세도 필요하다. 일명 ‘프론티어 정신(Frontier Spirit)’을 갖추어야 프로 인재라는 말이다.
얼마 전 화제가 되었던 블루오션 전략을 상기해 보자. 경쟁자들과 비슷한 방식으로 싸우는 레드오션은 치열한 경쟁, 성장 둔화, 수익률 하락만이 있을 뿐이다. 반면, 블루오션은 고객들에게 새로운 가치를 제공하는 무경쟁의 시장이자 기업이 진출해야 할 새로운 개척지이다. 어느 누구도 밟아보지 못한 이 시장을 개척하기 위해서는, 최초가 될 수 있는 남다른 생각과 발상의 전환, 그리고 차별화가 필요하다. 바로 이것이 프론티어 정신의 본질이다. 프론티어 정신으로 무장된 프로 인재들은 언제나 남다른 생각과 차별적인 아이디어를 고민한다. 이러한 인재가 많을 때, 기업도 블루오션을 개척할 수 있다. 이를 위해 기업은 인재의 창의성이 자랄 수 있는 기업의 토양을 만들어야 한다. 글로벌 선진 기업들이 현재의 업무에서 벗어나 남다른 생각을 할 수 있는 여건을 갖추고, 도전적인 일을 부여하며, 건설적 실패를 용인하는 문화 등에 각별한 신경을 쓰는 이유도 여기에 있다.
3.균형 감각의 절묘한 조화
세 번째, 프로 인재들의 또 다른 특징은 균형 감각이다. 우리 기업의 직장인들이 부족한 부분도 바로 이것이다.
균형 감각은 우선 ‘공과 사의 구분’을 명확히 하는데 있다. 일례로, 우리 직장인들을 보면 개인과 회사 일 사이의 경계가 불분명한 경우가 종종 있다. 사실 직원들 간의 돈독한 관계 형성을 위해서는 어느 정도 개인적이고 인간적인 부분을 서로가 터놓고 지내야 한다. 때로는 서로에게 느끼는 깊은 유대감이 탁월한 팀웍의 기폭제가 된다. 하지만 경우에 따라서는 이것이 온정주의나 이기주의를 낳고, 조직 운영의 장애물이 될 때도 있다. 더욱이 불분명한 공사 구분은 회사와 상관없는 개인의 일을 회사의 업무 시간에 처리하는 등 부작용도 낳게 된다.
이에 비해 마이크로소프트나 IBM과 같은 글로벌 선진 기업들은 사뭇 다른 모습이다. 예컨대, 회사가 직원들의 이메일과 메신저 내용 모두를 데이터베이스로 저장/기록한다. 여기서 “개인의 프라이버시를 침해하는 것이 아닌가?”라는 의구심이 들 수도 있다. 하지만, 이들 회사와 직장인들은 “우리는 개인 이메일과 회사 이메일을 구분해서 사용한다. 회사 업무를 위해 제공한 모든 것은 회사의 지식 자산으로 활용할 수 있는 충분한 가치가 있기 때문에 전혀 문제 될 것이 없다.”는 반응이다.
다음으로, ‘일과 삶의 균형(Work & Life Balance)’을 챙기는 것도 빼놓을 수 없다. 진정한 프로 직장인들은 마치 일중독자처럼 무섭게 일에 파묻히지만, 개인 삶과 가정에 충실한 사람들이라는 특징도 있다. 일중독 현상은 단기적으로는 성과 제고에 도움이 된다. 그러나, 이는 먼 미래를 두고 볼 때 반쪽짜리 프로를 양산할 따름이다. 가정 생활이 행복하지 못한 직장인이 진정 훌륭한 인재로 거듭나기 어렵기 때문이다. 가정과 개인 삶의 행복이 프로 인재의 근원적 에너지가 될 수 있다는 것을 일찌감치 깨달은 글로벌 선진 기업들이 일과 삶의 균형 챙기기에 여념이 없는 이유도 여기에 있다.
4.감수성과 다양성 수용 능력
네 번째, 다양성을 수용하는 동시에 변화의 흐름을 감각적으로 읽어낼 수 있는 감수성도 프로 인재가 갖추어야 할 남다른 특징이다.
국가 간의 경계가 희미해지는 글로벌 시대가 도래하면서 다양한 문화적 가치를 이해하고, 이를 기반으로 사고함은 물론 행동할 수 있는 인재의 몸값이 천정부지로 상승하고 있다. 다양성에 대한 이해는 단순히 다른 나라의 언어를 습득하는 것 이상의 의미를 지닌다. 언어 습득보다 중요한 것은 다른 문화적 배경을 가진 사람들과 함께 일하는 능력을 키우는 것이다. 이를 위해서라도 인재들은 지금보다 훨씬 많은 정보를 수집하여 세계를 속속들이 이해할 수 있는 감수성을 지녀야 한다.
글로벌 선진 기업들 역시 다양성과 관련한 직원들의 감수성 키우기에 여념이 없다. 예컨대, 존슨앤존슨사는 ‘다양성 대학’을 설립해, 직원들에게 글로벌 및 이(異)문화 이슈에 대한 감수성 훈련을 시키고 있다. 엑손모빌사의 경우, 리더들의 감수성을 키우기 위해 ‘글로벌 다양성 프로그램’을 도입하고 있다. 이를 통해 다양한 민족간 리더십과 문화적 차이를 학습시키고 있다.
5.올곧은 품성과 자기 절제
우리는 종종 프로 스포츠맨이 그릇된 행동과 무절제로 정상의 자리에서 좌초하는 모습을 목격한다. 다시금 재기하지 못하는 경우도 많다. 이러한 이치는 직장인들도 예외일 수 없다. 따라서 프로 인재는 바른 길을 걷는 올곧은 품성과 주위 사람들에게 귀감이 될 수 있는 자기 절제 능력이 있어야 한다. 이것이 바로 프로 인재가 갖추어야 할 마지막 덕목이다. 이와 관련해서는 피터 드러커도 “정직한 품성과 도덕성에 기반한 자기 절제 능력을 갖춘 경영자만이 오래도록 존경 받는 경영자가 될 수 있다.”고 언급한 바 있다. 이것이 가능하기 위해서는 개인 뿐만 아니라 기업 전체가 투명하고 정직한 품성을 갖추는 것이 필요하다. 따라서 앞으로 기업은 ‘정치(政治)’ 논리에 치우치기 보다 ‘정도(正道)’를 걷는 기업의 풍토를 조성하는데 보다 세심한 주의를 기울여야 할 것이다. 또한 비윤리적이고 불투명한 관행이 더 이상 통하지 않는 일터를 만들어야 한다. 그래야만 진정으로 프로다운 인재들이 키워질 수 있다.
프로 일터 구축의 적(敵), ‘프로답지 못한 리더’
지금까지 프로 인재들의 남다른 특징과 이들이 자랄 수 있는 일터의 특징을 살펴보았다. 여기서 한가지 꼭 짚고 넘어가야 할 것이 있다. “프로 일터 구축을 가로막는 최대의 적(敵)은 무엇인가?”라는 점이다. 결론부터 말하자면, 프로 인재가 잘 성장하지 못하는 근본적인 이유는 ‘프로답지 못한 리더’ 때문이다. 이창호 9단의 뒤에는 조훈현 9단이라는 좋은 스승이 있었다. 인재들도 마찬가지이다. 본받고 싶은 좋은 리더만이 잠재 인재들을 프로 인재로 키워낼 수 있다. 따라서 기업이 프로답지 못한 리더가 누구인지 가려내지 못한다면, 프로 일터 구축이라는 꿈은 요원한 일임을 명심해야 한다. <끝>
(LGERI, 2007. 12. 17. 김현기)
프로페셔널(Professional)의 줄임말인 프로는 ‘어떤 일을 전문으로 하거나, 그런 지식이나 기술을 가진 사람, 또는 전문가, 직업 선수’라는 사전적 의미를 갖는다.
물론 우리가 프로라는 말을 자주 언급하는 곳은 야구, 축구, 농구 등 주로 스포츠 세계이다. 최고만이 살아남는 프로 세계의 스포츠맨들을 보면, 치열한 경쟁 속에서 자신의 실력과 가치를 인정받지 못하면 철저히 외면 당한다. 관중의 기억 속에서 쉽게 사라져 버린다는 얘기다. 반면, 1인자의 자리에 선 프로 스포츠맨은 일반인이 상상하기 힘든 정도의 부와 명예를 거머쥐기도 한다. 그래서인지 프로 스포츠맨들은 자신의 모든 것을 걸고 뼈를 깎는 고통을 참아가며, 최고가 되기 위해 구슬 땀을 흘린다. 자기 자신과의 한판 싸움을 마다하지 않는 것이다. 이들의 열정과 프로 근성을 보면서, 우리는 박수 갈채를 보내지 않을 수 없다.
‘프로다워야’ 인정 받는 시대
그런데, 이와 같은 프로들의 열정과 근성이 꼭 프로 스포츠 세계만의 전유물일까? 그렇지 않다! 일반 직장인들의 세계도 별반 다르지 않다. 실제, 컨설턴트나 애널리스트 등과 같은 일부 전문 직종에서는 이미 오래 전부터 냉혹하리만큼 철저한 성과 및 역량 중심의 인사 관행이 이루어져 왔다. 근속년수나 출신 배경과 무관하게, 그 분야에 필요한 전문성을 토대로 탁월한 성과를 창출하는 인재만이 ‘초고속 승진’과 ‘고액 연봉’을 보장받는다. 더불어 높은 사회적 지위까지도 뒤따른다. 그러나, 최고가 되지 못할 경우 그 세계에서 자리잡을 수 없다. 그래서인지 유난히 이들 분야에서 프로페셔널에 대한 얘기가 많다. 심지어 ‘일중독자(Workaholic)로 북새통을 이룬다’는 말도 나온다.
이러한 흐름은 반드시 일부 전문 직종만의 얘기는 아니다. 최근 들어 ‘프로(Pro)’는 경영 키워드로 자리잡고 있는 듯 하다. 날로 치열해지고 있는 경영 환경 속에서 기업은 ‘프로답게 일할 수 있는 인재’를 원하고, 이들이 맘껏 일할 수 있는 ‘프로 일터’를 만들기 위해 노력하고 있다. 이를테면 성과주의 인사제도가 좋은 예이다. 이러한 상황 속에서 직장인들도 자신이 몸담고 있는 분야나 직장에서 프로페셔널로 인정받는 것이 중요하다. 프로다운 근성과 열정으로 자신이 종사하는 분야에서 최고의 실력을 갖추고, 더 나은 가치를 창출할 수 있어야 한다. 이와 관련해서 피터 드러커는 『프로페셔널의 조건』이라는 저서에서 “21세기를 살아가는 모든 지식 근로자들은 어떤 분야에서건 프로페셔널로 거듭나야 한다. 그래야만 자신의 진정한 가치를 인정받을 수 있고 성공적인 삶을 영위할 수 있다.”라고 말했다.
‘프로답게 일한다’는 것
과연, 직장인들에게 있어, ‘프로답게 일한다’는 것은 어떤 의미를 가질까? 여기서는 프로와 아마추어 운동 선수의 차이를 한번 떠올려 보자. 아마추어 운동 선수들은 경기를 즐기는데 목적이 있다. ‘잘해도 그만’, ‘못해도 그만’일 수 있다. 이렇다 보니 고도의 전문성이나 책임감이 그리 중요치 않다. 그저 그 운동이 좋아서 즐기며 행복한 느낌을 받으면 족하다. 이에 반해 프로 스포츠맨들은 돈을 받고 환상적인 게임을 관객에게 선사해야 한다. 관객에게 즐거움의 가치를 주어야 하는 사람이다. 따라서 매우 주도적이고 능동적으로 자신의 실력/전문성을 키워야 한다. 고된 훈련과 스트레스의 고통을 견뎌내, 자신의 가치를 인정받아야만 프로의 세계에서 살아남을 수 있다는 말이다.
마찬가지로 직장인들이 프로답게 일한다는 것은 ‘뜨거운 열정과 투철한 승부 근성으로(= 프로다운 근성), 진정한 실력에 입각해 기대 수준 이상의 가치를 창출하는(= 프로답게 일해) 인재’라고 정의할 수 있겠다. 더하여 주위 사람들로부터 본받고 싶은 마음을 이끌어 낼 수 있는 사람이어야 한다. 단순히 주어진 일을 차질 없이 하는 정도로는 프로 인재가 될 수 없다. 아울러 성과를 냈다 하더라도, 그 일을 수행하는 과정이 프로답지 못했을 때도 진짜 프로로 인정 받기 어렵다.
프로 인재가 부족하다
그렇다면 우리 기업에는 이 같은 프로 인재가 얼마나 많을까? 이에 대해 주요 기업의 임원들이나 HR 전문가들은 한결같이 “글로벌 선진 기업에 비해 우리 기업이 프로 인재를 잘 키워내지 못한다. 인력의 생산성이나 고객 가치 창출 역량이 극적으로 개선되지 못하는 이유도 여기에 있다. 하루 빨리 우리 기업들도 프로들이 일하는 프로 일터로 거듭나야 한다.”라고 말한다. 우리 기업들이 글로벌 일등 기업의 꿈을 실현하기 위해서는 무엇보다도 창의적으로 문제를 해결하고 주도적으로 일하는 프로 인재의 수혈이 시급하다는 얘기다.
이에 일하는 방식이 남다르다는 글로벌 선진 기업에서 일 한 경험이 있는 인재, 글로벌 기업의 HR 관리자를 비롯해 국내 일부 전문가들이 말하는 ‘프로다운 인재는 어떤 사람’이고, ‘이들을 키우는 일터는 어떠해야 하는지’를 살펴볼 필요가 있다. 우선 우리 기업들이 프로답게 일하는 인재들이 잘 양성하지 못하는 이유는 크게 3가지로 집약될 수 있다(<그림 1> 참조).
● 프로를 키우지 못하는 HR 시스템
전문가들의 공통된 지적 사항 가운데 하나는 프로 인재를 키워내고 있지 못한 조직 운영 시스템의 문제였다. 많은 기업들이 강도 높은 성과주의 인사 시스템을 도입했다. 하지만, 대부분의 기업들이 객관적이고 공정한 평가, 역량과 성과에 기초한 보상 시스템 등을 운영하는 데에 어려움을 겪고 있는 것이 현실이다. 아울러 장기적이고 체계적인 관점에서 창의적 인재를 육성하고 있지 못하며, 권한위임이 충분치 못하다는 의견이 많다.
● 그릇된 기업 풍토와 문화
둘째, 그릇된 기업 풍토나 조직 문화도 프로를 키워내지 못하는 원인 중 하나이다. 대표적으로 인맥이나 학연, 지연 등 아직도 관계 중심적 조직문화가 자리 잡고 있다는 인식이 많다. 설상가상으로 ‘정도(正道)’보다는 ‘정치(政治)’ 논리에 치우친 기업 풍토가 쉽게 사라지지 않고 있다. 이렇다 보니 불투명한 관행이 자리잡게 되고, 이를 체질적으로 싫어하는 프로 인재들이 우리 기업에서 당당히 설 자리가 없다는 지적이다.
● 부족한 프로 리더
셋째, 프로 인재를 리드할 수 있는 진정한 프로 리더가 부족한 것도 문제이다. 항상 프로의 뒤에는 좋은 스승이자 든든한 멘토가 있다. 프로에게 있어 훌륭한 스승은 ‘정신적 지주’이자, ‘역할 모델’이다. 마찬가지로 직장인들에게 있어 프로 리더는 그 사람의 근성과 열정, 그리고 일하는 모습을 본받고 싶은 역할 모델로써 매우 중요한 존재라 하겠다. 따라서 기업에 프로 근성으로 투명하게 일하는 프로 리더가 많다면, 프로 인재들도 자연스럽게 넘쳐날 것이다.
그러나, 전문가들은 “우리의 현실은 아직 이와는 거리감이 있다”라고 지적한다. “비록 리더들이 성과를 내긴 했지만 그 일을 수행하는 과정에서 실력이나 소신에 입각해 투명하게 처리하지 못할 경우, 더욱이 강압적이었거나 단기적 시각, 임기응변식의 무엇이었다면 구성원들이 이를 보면서 무엇을 배울 수 있겠는가?”라고 말한다. 전문가들의 이 같은 지적은 우리 기업의 리더들이 깊이 새겨보아야 할 대목이 아닌가 싶다.
프로 인재를 키워내는 일터
프로 인재가 되기 위해서는 인재 스스로가 프로답게 일하고자 하는 마음가짐과 자세가 필요하다. 회사도 이들이 잘 양성될 수 있도록 노력해야 한다. 이하에서는 프로 인재의 남다른 특징과 프로 일터 구축 포인트를 좀 더 구체적으로 살펴 본다(<그림 2> 참조).
1.최고를 향한 열망과 추진력
첫 번째, 프로 인재는 ‘최고를 향한 열망과 추진력’이 남다르다. 예컨대, 아마추어 야구 선수에게 있어 야구는 즐김의 대상이기 때문에, 이들이 야구를 잘 하지 못한다고 해서 문제될게 없다. 그러나, 프로 선수들에게 있어 야구는 즐기는 것 이상의 의미를 지닌다. 냉혹한 프로의 세계에서 ‘1등이 되어야 한다’는 열망이 뒷받침되지 못하면 생존할 수 없기 때문이다.
회사 역시 최고를 향한 열망과 추진력이 넘치는 인재들을 지속적으로 동기부여 할 수 있는 묘안이 필요하다. 이를 위한 좋은 수단 가운데 하나가 바로 성과주의 인사 시스템이다. 이를 통해 인재들이 더 나은 가치와 성과를 창출하고 프로 인재로 성장할 수 있게 해 주어야 한다. 일례로 IBM은 동일 직급에 있는 사람이라 하더라도, 결단력이나 혁신적 사고 등 13개에 이르는 역량을 평가하여 상위 10%와 하위 10% 사람들 간에 최고 4배의 보상 차이를 둔다. 이처럼 실력과 능력에 따른 파격적 보상 차등도 필요하지만, 궁극적으로 IBM이 중요시 하는 것은 공정하고 객관적인 평가라고 한다. IBM의 사례에서처럼, 향후 우리 기업들도 파격적인 보상 차등도 중요하지만, 성과주의 인사제도가 잘 작동되기 위해서는 객관적이고 공정한 평가가 뒷받침될 수 있도록 각별한 주의를 기울여야 할 것으로 보인다.
2.프론티어 정신으로 무장
두 번째, 최고를 향한 열망과 추진력도 중요하지만, ‘최고’ 이상으로 중요한 ‘최초’가 되고자 하는 개척자의 자세도 필요하다. 일명 ‘프론티어 정신(Frontier Spirit)’을 갖추어야 프로 인재라는 말이다.
얼마 전 화제가 되었던 블루오션 전략을 상기해 보자. 경쟁자들과 비슷한 방식으로 싸우는 레드오션은 치열한 경쟁, 성장 둔화, 수익률 하락만이 있을 뿐이다. 반면, 블루오션은 고객들에게 새로운 가치를 제공하는 무경쟁의 시장이자 기업이 진출해야 할 새로운 개척지이다. 어느 누구도 밟아보지 못한 이 시장을 개척하기 위해서는, 최초가 될 수 있는 남다른 생각과 발상의 전환, 그리고 차별화가 필요하다. 바로 이것이 프론티어 정신의 본질이다. 프론티어 정신으로 무장된 프로 인재들은 언제나 남다른 생각과 차별적인 아이디어를 고민한다. 이러한 인재가 많을 때, 기업도 블루오션을 개척할 수 있다. 이를 위해 기업은 인재의 창의성이 자랄 수 있는 기업의 토양을 만들어야 한다. 글로벌 선진 기업들이 현재의 업무에서 벗어나 남다른 생각을 할 수 있는 여건을 갖추고, 도전적인 일을 부여하며, 건설적 실패를 용인하는 문화 등에 각별한 신경을 쓰는 이유도 여기에 있다.
3.균형 감각의 절묘한 조화
세 번째, 프로 인재들의 또 다른 특징은 균형 감각이다. 우리 기업의 직장인들이 부족한 부분도 바로 이것이다.
균형 감각은 우선 ‘공과 사의 구분’을 명확히 하는데 있다. 일례로, 우리 직장인들을 보면 개인과 회사 일 사이의 경계가 불분명한 경우가 종종 있다. 사실 직원들 간의 돈독한 관계 형성을 위해서는 어느 정도 개인적이고 인간적인 부분을 서로가 터놓고 지내야 한다. 때로는 서로에게 느끼는 깊은 유대감이 탁월한 팀웍의 기폭제가 된다. 하지만 경우에 따라서는 이것이 온정주의나 이기주의를 낳고, 조직 운영의 장애물이 될 때도 있다. 더욱이 불분명한 공사 구분은 회사와 상관없는 개인의 일을 회사의 업무 시간에 처리하는 등 부작용도 낳게 된다.
이에 비해 마이크로소프트나 IBM과 같은 글로벌 선진 기업들은 사뭇 다른 모습이다. 예컨대, 회사가 직원들의 이메일과 메신저 내용 모두를 데이터베이스로 저장/기록한다. 여기서 “개인의 프라이버시를 침해하는 것이 아닌가?”라는 의구심이 들 수도 있다. 하지만, 이들 회사와 직장인들은 “우리는 개인 이메일과 회사 이메일을 구분해서 사용한다. 회사 업무를 위해 제공한 모든 것은 회사의 지식 자산으로 활용할 수 있는 충분한 가치가 있기 때문에 전혀 문제 될 것이 없다.”는 반응이다.
다음으로, ‘일과 삶의 균형(Work & Life Balance)’을 챙기는 것도 빼놓을 수 없다. 진정한 프로 직장인들은 마치 일중독자처럼 무섭게 일에 파묻히지만, 개인 삶과 가정에 충실한 사람들이라는 특징도 있다. 일중독 현상은 단기적으로는 성과 제고에 도움이 된다. 그러나, 이는 먼 미래를 두고 볼 때 반쪽짜리 프로를 양산할 따름이다. 가정 생활이 행복하지 못한 직장인이 진정 훌륭한 인재로 거듭나기 어렵기 때문이다. 가정과 개인 삶의 행복이 프로 인재의 근원적 에너지가 될 수 있다는 것을 일찌감치 깨달은 글로벌 선진 기업들이 일과 삶의 균형 챙기기에 여념이 없는 이유도 여기에 있다.
4.감수성과 다양성 수용 능력
네 번째, 다양성을 수용하는 동시에 변화의 흐름을 감각적으로 읽어낼 수 있는 감수성도 프로 인재가 갖추어야 할 남다른 특징이다.
국가 간의 경계가 희미해지는 글로벌 시대가 도래하면서 다양한 문화적 가치를 이해하고, 이를 기반으로 사고함은 물론 행동할 수 있는 인재의 몸값이 천정부지로 상승하고 있다. 다양성에 대한 이해는 단순히 다른 나라의 언어를 습득하는 것 이상의 의미를 지닌다. 언어 습득보다 중요한 것은 다른 문화적 배경을 가진 사람들과 함께 일하는 능력을 키우는 것이다. 이를 위해서라도 인재들은 지금보다 훨씬 많은 정보를 수집하여 세계를 속속들이 이해할 수 있는 감수성을 지녀야 한다.
글로벌 선진 기업들 역시 다양성과 관련한 직원들의 감수성 키우기에 여념이 없다. 예컨대, 존슨앤존슨사는 ‘다양성 대학’을 설립해, 직원들에게 글로벌 및 이(異)문화 이슈에 대한 감수성 훈련을 시키고 있다. 엑손모빌사의 경우, 리더들의 감수성을 키우기 위해 ‘글로벌 다양성 프로그램’을 도입하고 있다. 이를 통해 다양한 민족간 리더십과 문화적 차이를 학습시키고 있다.
5.올곧은 품성과 자기 절제
우리는 종종 프로 스포츠맨이 그릇된 행동과 무절제로 정상의 자리에서 좌초하는 모습을 목격한다. 다시금 재기하지 못하는 경우도 많다. 이러한 이치는 직장인들도 예외일 수 없다. 따라서 프로 인재는 바른 길을 걷는 올곧은 품성과 주위 사람들에게 귀감이 될 수 있는 자기 절제 능력이 있어야 한다. 이것이 바로 프로 인재가 갖추어야 할 마지막 덕목이다. 이와 관련해서는 피터 드러커도 “정직한 품성과 도덕성에 기반한 자기 절제 능력을 갖춘 경영자만이 오래도록 존경 받는 경영자가 될 수 있다.”고 언급한 바 있다. 이것이 가능하기 위해서는 개인 뿐만 아니라 기업 전체가 투명하고 정직한 품성을 갖추는 것이 필요하다. 따라서 앞으로 기업은 ‘정치(政治)’ 논리에 치우치기 보다 ‘정도(正道)’를 걷는 기업의 풍토를 조성하는데 보다 세심한 주의를 기울여야 할 것이다. 또한 비윤리적이고 불투명한 관행이 더 이상 통하지 않는 일터를 만들어야 한다. 그래야만 진정으로 프로다운 인재들이 키워질 수 있다.
프로 일터 구축의 적(敵), ‘프로답지 못한 리더’
지금까지 프로 인재들의 남다른 특징과 이들이 자랄 수 있는 일터의 특징을 살펴보았다. 여기서 한가지 꼭 짚고 넘어가야 할 것이 있다. “프로 일터 구축을 가로막는 최대의 적(敵)은 무엇인가?”라는 점이다. 결론부터 말하자면, 프로 인재가 잘 성장하지 못하는 근본적인 이유는 ‘프로답지 못한 리더’ 때문이다. 이창호 9단의 뒤에는 조훈현 9단이라는 좋은 스승이 있었다. 인재들도 마찬가지이다. 본받고 싶은 좋은 리더만이 잠재 인재들을 프로 인재로 키워낼 수 있다. 따라서 기업이 프로답지 못한 리더가 누구인지 가려내지 못한다면, 프로 일터 구축이라는 꿈은 요원한 일임을 명심해야 한다. <끝>
(LGERI, 2007. 12. 17. 김현기)
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